Читать «Как работать на идиота? Руководство по выживанию» онлайн - страница 192

Иногда лучшим ответом является прекращение трудовых отношений

Когда кто‑то нарушает эффективность работы, сплоченность команды и не реагирует на общие усилия разрешить конфликт и на попытки выстроить эффективные отношения, это сигнал руководству, что пришло время убирать из стада паршивую овцу. Такое решение всегда неприятно, но порой увольнение становится лучшим решением проблемы. Конфликтная ситуация с кем‑либо из сотрудников больше вредит членам команды, чем руководителям, однако именно боссы обладают властью принятия кадровых решений, подчиненным же остается только ждать и надеяться.

Один из худших сценариев развития событий, который можно представить, – наличие деструктивного сотрудника, терроризирующего весь отдел, и босса, нежелающего разбираться в происходящем. Скорее всего вам довелось побывать в такой ситуации, она крайне неприятна. Начальник обычно осведомлен о проблеме, но может притворяться, что это не так. Такое положение дел трудно объяснить тем, кто никогда с ним не сталкивался в позиции руководителя. Отчасти босс не хочет признавать, что у него не хватает навыков, чтобы разобраться, отчасти у него нет желания выносить сор из избы, отчасти он опасается, что принятое им решение не будет одобрено внутренним советом компании, а все дело в итоге повредит его репутации. Ему претит мысль о том, что придется заниматься перевоспитанием проблемного сотрудника. В конце концов, он начинает надеяться, что каким‑то чудесным образом примирение произойдет само по себе.

Изматывающий и запутанный процесс прекращения деструктивного влияния одного сотрудника на всю команду столь же приятен, как пломбирование корневого канала в зубе. Если вы один из страдающих членов коллектива, а ваш босс мечется в нерешительности, вы можете предпринять следующие шаги. Изучив, на каком языке говорит ваш босс, и поняв, что движет его личностным поведением, в максимально дипломатичной и продуманной форме сообщите, насколько сложившаяся ситуация мешает продуктивной работе, негативно влияет на моральное состояние отдела, а также наносит ущерб личной репутации самого шефа. Подготовьтесь к тому, что ваш доклад может пройти мимо его ушей, или вышестоящее руководство примет решение о реорганизации отдела вместо того, чтобы решать вопрос об отрицательном влиянии отдельного сотрудника. Наконец, не удивляйтесь, если к решению реорганизационных вопросов привлекут вас самих. Говоря покерным языком Лас‑Вегаса, любой из перечисленных выше вариантов или их комбинация гораздо более вероятны, чем честная, конструктивная и смелая конфронтация с проблемным сотрудником и обсуждение сложившихся отношений на рабочем месте.

Не забывайте, что я коуч‑практик, работающий с менеджерами высшего звена. Я против половинчатого, пессимистичного и циничного подходов к решению трудных вопросов. Уверен, надежду и потенциал можно увидеть в любой ситуации и в любом человеке, и ради этого я готов упорно работать вместе с клиентами. Я знаю официальные и неофициальные, писаные и неписаные правила игры, я имею четкое представление о реалиях, существующих внутри компаний. Последнее, с чем вы хотели бы столкнуться при чтении бизнес‑литературы, обращениях к консультантам или участии в тренингах, – наивность автора и синдром Поллианны. Результат может быть как хорош, так и плох. Порой, впрочем, именно негативный опыт и оказывается необходим нам для нового начала. Как заметил на этот счет Грек Зорба, «грязь помогает розам расти». Чтобы быть хорошими лидерами, мы не должны бояться время от времени покрываться грязью.