Читать «Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы» онлайн - страница 32

Один из выводов исследования заключался в том, что из 1700 компаний 441 зарегистрировала рост продаж выше среднего уровня на 11,8 % в год, а рост EBIT – выше среднего показателя на 8,5 %. Это значит, что в конкретный период 26 % компаний генерировали добавленную стоимость посредством мощного роста (их можно классифицировать как «отличников»). У этих компаний дополнительные показатели вроде общего акционерного дохода, производительности и штата тоже были выше среднего. Таким образом, можно заключить, что мощный рост оказывает положительное влияние на всех акционеров компании.

Второй анализ, проведенный в рамках исследования, интересен с точки зрения практических стратегий роста: какие стратегические модели можно выявить в ретроспективе у этих компаний с показателями выше среднего? RBSC сформулировала семь стратегий этих «отличников». Все они указаны ниже (рис. 21), а далее приведены конкретные примеры успешного использования этих стратегий компаниями-«отличниками».

Очень хороший пример стратегии инноваций и брендинга – Intel Corporation. С конца 1960-х гг. компания находилась в авангарде развития и совершенствования микропроцессоров, выводя на рынок все более быстрые версии. Параллельно, с помощью своего логотипа «intel inside» и связанной с ним мелодии, она проводила по всему миру брендинг, в результате чего такие конкуренты, как AMD, почти всегда были вынуждены догонять ее.

Ryanair – пример стратегии навязывания новых правил другим игрокам. До Ryanair рынок состоял из крупных национальных авиакомпаний, предлагавших своим клиентам обширную и дорогостоящую сеть сообщений. Ryanair нарушила многие правила этого бизнеса, сформулировав ясную стратегию лидерства по издержкам, благодаря которой ей удалось удерживать низкие цены на билеты. Вместо того чтобы совершать перелеты по запутанной системе разных аэропортов, Ryanair летает исключительно напрямую. Компания пользуется только местными аэропортами, чтобы ускорить оборотный цикл за счет меньшего простоя. Более того, длительное время компания пользовалась только одним типом самолетов, чтобы экономить на закупке запчастей и обучении летного состава. Билеты продаются напрямую через Ryanair, поэтому нет никаких комиссий турагентств, и все на борту (еда, напитки и т. д.) предлагается за дополнительную оплату. Воздушный перелет сведен к перемещению из точки A в точку В за минимальный срок и минимальную оплату. Таким образом Ryanair предложила огромной части пассажиров, для которых отпала необходимость делать пересадки, альтернативу дорогостоящим услугам других авиакомпаний.