Читать «Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы» онлайн - страница 21

Портер берет в качестве критерия интенсивность конкуренции и применяет его к пяти основным силам конкуренции, определяющим рынок и его среду. Чем интенсивнее объединенная конкурентная сила в этих сегментах отрасли, тем ниже потенциал извлечения прибыли (и наоборот). Эти пять сил таковы:

• уровень конкурентной борьбы;

• рыночная власть поставщиков;

• рыночная власть покупателей;

• угроза вхождения новых конкурентов;

• угроза появления продуктов-заменителей.

С помощью этих сил компания может прекрасно структурировать и проанализировать свою цепочку создания стоимости и внешнюю среду или потенциальный рынок. Рисунок 12 демонстрирует эту модель и показывает, какие ключевые определяющие факторы или критерии можно использовать для анализа и оценки интенсивности конкуренции.

Выводы, касающиеся внешних возможностей и угроз, выявленные в ходе SWOT-анализа, используются при анализе по системе Портера с целью оценить интенсивность конкурентной борьбы. Это подразумевает изучение и качественную оценку каждого определяющего фактора или критерия по отдельности. Для этого их сравнивают друг с другом при помощи следующих утверждений: «Чем больше/меньше… тем…» Ниже мы приводим несколько примеров для разных квадрантов системы.

• Чем активнее рост отрасли, тем меньше конкурентов и ниже степень конкурентной борьбы.

• Чем ниже потребности в капитале, тем больше возможностей для входа на рынок и выше интенсивность конкурентной борьбы.

• Чем выше концентрация поставщиков, тем выше зависимость от поставщиков и интенсивность конкуренции.

• Чем меньше количество потребителей, тем ниже зависимость от них и интенсивность конкуренции.

• Чем выше стоимость переключения, тем ниже угроза замещения и интенсивность конкуренции.

При помощи этого метода следует изучить и оценить как можно больше факторов. Информация из SWOT-анализа не всегда доступна в понятной форме, поэтому иногда использовать некоторые критерии не представляется возможным. Проведя подобную оценку, компания поймет, какие именно сферы и силы движут конкуренцией, насколько высока ее интенсивность и, следовательно, каков потенциал для извлечения прибыли в отрасли в целом.

Если на основании данных о таком потенциале компания решит остаться в этой отрасли или войти в нее, она может использовать отдельные факторы, чтобы определить, какие конкурентные преимущества здесь необходимы. Портер называет это конкурентной стратегией и предлагает два варианта: в первом – оборонительном – установив, какие конкурентные преимущества ей нужны, фирма в состоянии найти на существующем рынке нишу, где способна максимально защитить себя от атак конкурентов. Во втором – наступательном – фирма пытается повлиять на расстановку сил на существующем рынке или использовать изменения на нем, чтобы создать новые конкурентные преимущества для отрасли и укрепить свои позиции.