Читать «Дар лидера» онлайн - страница 19

Я поступил в Корнеллский университет, намереваясь получить диплом и стать высокооплачиваемым продавцом. Все карьерные тесты говорили о том, что я сделал правильный выбор. Однако, сдав экзамены и пройдя летнюю стажировку в качестве продавца, я не смог получить работу. В то время я подрабатывал в университетском общежитии и кто-то порекомендовал мне защитить докторскую диссертацию и стать преподавателем. Став доктором наук, я смело разослал свое резюме во множество хороших мест, но из-за недостатка опыта мне всюду отвечали отказом. Не отчаиваясь, я решил стать членом преподавательского состава, хотя меня отговаривали из-за того, что я недостаточно научно излагал свои мысли.

«Тогда как же, – спросите вы, – я стал преподавателем и писателем?» Это долгая история, но она научила меня одной важной истине: нужно держать хвост пистолетом и не прекращать поиск возможностей.

Если вы не стремитесь к совершенству, то никогда не достигнете мастерства.

Кен Бланшар и Дон Шула. «Каждый может быть тренером»

Уровень наших ожиданий влияет на результаты, которых мы достигаем. В своем стремлении к совершенству Дон Шула хотел, чтобы его команда выигрывала все свои матчи. Было ли это возможно? Нет. Однако в сезоне 1972 года Miami Dolphins действительно не проиграла ни одной встречи, установив планку на высоте, недоступной для других команд.

Дон верит, что если вы стреляете по мишени, то должны целиться в десятку: даже если вы в нее не попадете, то велика вероятность, что цель все-таки будет поражена. Если же вы просто целитесь в мишень и промахиваетесь, то не попадаете даже в единицу.

Если бы Шула пытался лишь выиграть больше матчей, чем проиграть, он вряд ли стал бы рекордсменом по числу побед и единственным тренером в истории НФЛ, проведшим сезон без поражений.

Не располагая информацией, люди не могут быть ответственными. Информированные люди просто вынуждены вести себя ответственно.

Кен Бланшар, Джон Карлос и Ален Рэндолф.

«Нельзя стать ответственным за одну минуту» («Empowerment Takes More Than a Minute»)

Доводилось ли вам «ходить по рукам», чтобы решить свою проблему? Например, с вас взыскали больше денег, чем должны были. Сотрудник по работе с клиентами внимательно выслушал вас, попросил показать документы, после чего вы оба стали ждать менеджера, который должен был все перепроверить и разрешить возврат денег. Не заставляет ли это вас думать, что организация не доверяет своим людям, а единственные сотрудники с мозгами – это менеджеры?

Когда людей снабжают подробной информацией об издержках и позволяют принимать решения самостоятельно, их самооценка растет, а уровень обслуживания клиентов повышается. Вот почему сотрудники отелей Ritz-Carlton получают две тысячи долларов, которые они на свое усмотрение используют для разрешения конфликтных ситуаций с клиентами. По этой же причине сотрудники KFC, Taco Bell и Pizza Hut получают по десять долларов на аналогичные цели – неплохие деньги для ресторанов быстрого обслуживания. Обладая информацией, работники принимают ответственные решения и помогают своим компаниям добиваться успеха.