Читать «HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик» онлайн - страница 60
Нина А. Осовицкая
В конце 2010 года стартовала масштабная инвестиционная программа, поэтому в 2011–2012 годах перед
До 2012 года эта работа велась без выраженного системного подхода; сотрудники завода слабо верили в то, что могут предложить что-то интересное молодым специалистам, а немногочисленные студенты, которые приходили в компанию, не видели оптимизма в глазах старших коллег, поэтому на заводе оставались работать очень немногие. Требовалось не просто повысить привлекательность внешнего бренда компании, но и вовлечь сотрудников в продвижение бренда внутри, а также самим поверить в его привлекательность.
Восприятие компании у вузов тоже было не совсем корректным: они видели бывшее советское предприятие и не располагали информацией о том, что
Увеличение объемов производства согласно современным стандартам выпуска фармацевтических препаратов требовало построения системы привлечения и развития молодых специалистов. Было необходимо повысить привлекательность компании как работодателя, сформировать кадровый резерв перспективных работников и вовлечь внутренних сотрудников в процесс взаимодействия, обучения и развития студентов, выпускников, молодых специалистов.
Целевой аудиторией проекта стали студенты и выпускники вузов. Кроме того, проект был ориентирован на внутренних сотрудников: высшее руководство
Программу запустили в феврале 2012 года; она состояла из трех частей: практика для студентов 3–4-го курсов, двухмесячная летняя стажировка для студентов 4-го курса и годовая стажировка для пятикурсников.
Так у студентов появлялась уникальная возможность получить опыт, практические знания и навыки работы на фармацевтическом производстве. Самым талантливым и мотивированным предложили пройти годовую стажировку по одному из направлений со специально разработанной программой обучения.