Читать «HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик» онлайн - страница 36

Внедрены каналы коммуникации на всех иерархических уровнях: трансляция информации от руководителя к подчиненным и обратная связь.

Сотрудники принимают и разделяют изменения, которые произошли в компании. Они отвечают за результат своей работы и осознают свой вклад в развитие. Вырос уровень готовности к изменениям и выход из состояния стагнации, а также количество выдвигаемых сотрудниками магазинов инициативных проектов.

Данный проект получил следующий виток развития – его результаты привели к открытию нового проекта «Сервисность», в основе которого лежит идея клиентоориентированности, новой идеологии, ориентированной как на клиентов, так и на сотрудников компании.

ОАО «КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК “УРАЛЬСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ ДОМ”»

ПРОЕКТ: «Я ЛЮБЛЮ ТЕБЯ, КЛЮКВА»

Открытое акционерное общество «Коммерческий банк “Уральский финансовый дом”» (ОАО АКБ «Урал ФД») – крупнейший самостоятельный универсальный банк Пермского края. «Урал ФД» активно развивается, внедряет новые услуги и открывает новые офисы. В связи с этим в банке всегда востребованы высококлассные специалисты в самых разных видах деятельности. Демократический стиль руководства и поощрение инициативы открывают перед сотрудниками широкие возможности и большие перспективы для профессионального и личностного развития.

Банк успешно работает на российском рынке более 22 лет и имеет стабильный кадровый состав. Однако после запуска нового бренда появилась проблема, которая заключалась в резком неприятии сотрудниками изменений и самого нового бренда, а также в несовпадении существующих ценностей с вновь обретенными. В итоге возникла потребность сформировать новый тип мышления общественности, а также повысить лояльность сотрудников к работодателю.

Цель проекта – вовлечение персонала в работу банка под новым брендом.

Для реализации проекта нужно было решить ряд задач:

• подготовить компанию для успешного выхода на рынок нового розничного бренда «Клюква»;

• создать единое информационное поле;

• повысить лояльность и вовлеченность сотрудников, сплотить их перед запуском нового бренда;

• сформировать положительный имидж работодателя;

• повысить статус сотрудников и их самооценку.

Целевой аудиторией проекта стали сотрудники банка всех категорий.

После анализа целевой аудитории выбрали стратегию эволюции, а не революции. Чтобы смягчить переход и договориться с имеющейся целевой аудиторией, было принято решение не проводить ребрендинг, а запустить новый дочерний бренд. Скорректировали мероприятия проекта с учетом реакции целевой аудитории. Последнюю сегментировали на принимающих нововведения, нейтрально настроенных, несогласных и выражающих открытый протест. С каждым сегментом велась индивидуальная работа, направленная на его переход на уровень выше. Проблема скрытых протестов и страхов сотрудников решалась путем создания атмосферы открытости, диалога, сотрудничества. Проводились опросы персонала, голосования и дискуссии. Так сотрудники могли осознать, что они являются участниками процесса, а не жертвами перемен.