Читать «HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик» онлайн - страница 35

Для продавцов и управляющих магазинов разработали и провели обучение, после чего оценили эффективность полученных знаний. «В полях» работал тренинг-менеджер, который сопровождал сотрудников после обучения.

Для увеличения эффективности бизнес-процессов были описаны процессы торговли в магазине и процедуры взаимодействия со структурными подразделениями, создана карта процессов розницы, на корпоративном портале структурированы регламенты. На основе этих регламентов отдел обучения разработал учебные пособия по процессам розницы.

Внедрили внутреннюю службу контроля качества («тайный покупатель»), увеличили количество ежемесячных проверок.

Изменили систему материальной мотивации персонала – ввели индивидуальную мотивацию за личные показатели выполнения плана, оплату интенсивности труда, показатели «среднее количество чеков» и «средняя величина чека», бонус за выполнение коллективного плана, а также за соблюдение стандартов качества.

Немонетарное стимулирование включало в себя тимбилдинг для сотрудников розницы и структурных подразделений, конкурс «Лучший сотрудник розничной сети», ежемесячное награждение подарочными сертификатами и туристическими путевками по итогам года. При повышении в должности сотрудникам вручали сертификаты на посещение стилиста для смены имиджа. Управляющие магазинов вовлекались в проекты развития розницы. Сотрудников компании постоянно информировали обо всех стадиях работы проекта.

После «обкатки» новых решений на базе 16 магазинов успешно работающие технологии перенесли на всю розничную сеть компании.

Результаты. Новый проект дал возможность выявить оптимальный набор инструментов для работы с персоналом, нацеленной на повышение эффективности каждого сотрудника магазина.

Согласно целевым показателям проекта, увеличился показатель прироста выручки LFL: + 20 % – в IV квартале 2012 года, + 30 % – в I квартале 2013 года.

Формализованы бизнес-процессы. Около 70 % всех бизнес-процессов розничных магазинов сети описаны заново, с учетом внедренных изменений.

Разработана и внедрена новая система обучения всех сотрудников компании.

Внедрена система контроля качества обслуживания. Ее результаты используются в комплексной оценке и в качестве корректировочного инструмента системы обучения.

Новые методологии комплексной оценки персонала позволили усилить контроль за соблюдением регламентов и качеством обслуживания. Появилась комплексная оценка по количественным и качественным параметрам эффективности работы персонала, с обязательным информированием сотрудников о результатах оценки. Появился «золотой кадровый резерв» компании, что дало сотрудникам возможность не только продвинуться по карьерной лестнице в магазинах, но и занять должности в центральном офисе компании.

Разработана и внедрена индивидуальная система мотивации для различных должностей магазинов без ограничения дохода. У сотрудников появился стимул отрабатывать индивидуальный план продаж. Как следствие, повысилось качество обслуживания клиентов.