Читать «HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик» онлайн - страница 102
Нина А. Осовицкая
Целевой аудиторией стали руководители проектов, играющие ключевую роль в проектной деятельности компании.
Цель проекта заключалась в формировании команды лучших в России руководителей проектов.
Для этого требовалось решить ряд задач:
• определить подход к оценке уровня сложности проектов;
• определить категории руководителей проектов под каждый уровень сложности для адекватного выбора ресурса управления;
• сформировать профиль руководителя проекта;
• разработать инструменты оценки и определить подход к оценке и классификации руководителей проекта;
• определить подход к системному обучению и развитию руководителей проекта;
• определить подход к оценке квалификации внешних кандидатов на позицию руководителя проекта.
Для реализации поставленных задач организовали тренинги «Центр оценки и развития», «Развивающая обратная связь участникам ассессмент-центра».
Также провели специальные акции:
1. Использование мировой экспертизы. Решения, разработанные в рамках проекта, опираются на положения трех ведущих школ управления проектами: PMI, IPMA, GAPPS. Анализ показал, что только их совместное использование позволяет создать полноценный инструментарий управления проектами на корпоративном уровне. Гармонизация этих стандартов с учетом специфики деятельности
2. Использование корпоративной методологии. Одним из главных методов реализации проекта стали проектные мастерские (workshop), к участию в которых привлекались наиболее опытные менеджеры и внутренние эксперты в области управления проектами. Такой подход позволил в ограниченные сроки достигать консенсуса по наиболее значимым содержательным вопросам.
3. Опора на собственную практическую экспертизу. Все инструменты управления квалификацией руководителей проектов разрабатывались с учетом реальной практики выполнения проектов в
Таким образом, PM Efficiency Challenge включал следующие ключевые элементы.
• общепризнанные в компании правила и нормы проектной деятельности;
• оригинальную трехступенчатую модель оценки сотрудников, позволяющую ранжировать руководителей проектов по уровню профессиональной квалификации;
• квалификационные требования к уровню профессиональной и личностной зрелости руководителя проектов с учетом рекомендаций ведущих мировых стандартов и практик по управлению проектами (PMI, IPMA, GAPPS);
• методика оценки сложности проектов на базе факторов сложности проектного управления, основанных на стандарте GAPPS (a framework for performance based competency standards for program managers);