Читать «Управление результативностью. Система оценки результатов в действии» онлайн - страница 6
Анжела Бэрон
Как утверждает Найджел Тёрнер, директор по персоналу:
Нашу систему управления результативностью вызвала к жизни необходимость решать две важные задачи. Во-первых, обеспечивать пациентам обслуживание экстра класса. Во-вторых, выработать у сотрудников навыки, позволяющие им как оказывать качественные услуги сегодня, так и развиваться в соответствии с требованиями завтрашнего дня.
Шотландский парламент определяет задачи управления результативностью следующим образом:
• Все действия должны соответствовать нашим ценностям и целям.
• Все сотрудники должны иметь ясное представление о том, как демонстрировать умения, знания и поведение, ожидаемые от них.
• Каждый должен четко знать, какова его функция и как ее осуществлять.
• Все сотрудники должны соотносить свои должностные и личные цели с целями организации и приоритетами, заданными планом.
• Необходимо, чтобы все менеджеры согласовывали с членами команд и оценивали совместно с ними цели, приоритеты и потребности в развитии.
• Необходимо сравнивать реальные результаты и компетенции с целевыми показателями, для обеспечения максимального вклада в достижение корпоративных целей.
• Все члены команд должны получать конструктивную обратную связь для достижения лучших результатов.
• Необходим тщательный мониторинг обучения и развития сотрудников, являющийся составной частью системы. Тогда индивидуальные планы развития будут отражать как должностные, так и личные цели сотрудника.
• Нужно оперативно выявлять неудовлетворительные результаты и немедленно оказывать помощь для преодоления отставания.
Кэролайн Шарки, менеджер по развитию Standard Chartered Bank, рассказала нам о подходе своей компании к управлению результативностью:
• «Создание климата, в котором большое значение уделяется высокой результативности менеджеров».
• «Акцент на “управление, нацеленное на совершенство”: главная задача – разъяснить сотрудникам, что такое совершенство, и как они могут его достичь».
• «Постановка целей, позволяющих сотрудникам воспользоваться своими сильными сторонами».
• «Каждый год должно происходить наращивание уровня задач – каждый должен стремиться “поднять планку”».
• «Самый важный вопрос: “Как нам побудить людей каждый день выкладываться по максимуму ради достижения поставленных перед ними целей?”»
• «Второй по важности вопрос: “Как нам побудить людей перейти от хорошего к великому?”»
• «В центре управления результативностью – поведение сотрудников».
Когда впервые были применены формальные методы оценки результативности, неизвестно. Говорят, при дворе императоров династии Вэй (221–265 гг.) состоял «императорский оценщик», делом которого было определять результативность чиновников. Несколько столетий спустя Игнатий Лойола создал систему формального ранжирования членов Ордена Иезуитов.
