Читать «Управление результативностью. Система оценки результатов в действии» онлайн - страница 16

Как добиться поддержки линейных руководителей

Убедить линейных руководителей в целесообразности управления результативностью можно несколькими способами:

• Активное продвижение вышестоящими руководителями идеи о том, что управление результативностью является неотъемлемой частью процесса управления организацией вообще. Так формируется убежденность, что в этом и состоит грамотный менеджмент.

• Привлечение линейных руководителей к разработке и совершенствованию процессов управления результативностью – в составе проектной команды или в качестве участников пилотных исследований. Их участие можно расширить с помощью фокус-групп и, в идеале, исследования обратной связи.

• Включение умения управлять результативностью в качестве ключевого критерия в оценку результативности работы менеджера.

• Организация обратной связи методом «360 градусов» для оценки способности линейных руководителей управлять результативностью при работе со своими подчиненными и для выявления на индивидуальной основе недостатков, требующих устранения. Если полномасштабная система «360 градусов» не применяется, то можно предложить сотрудникам отдельно оценить, насколько хорошо их непосредственный руководитель справляется с обязанностями по управлению результативностью.

• Регулярные исследования отклика сотрудников на управление результативностью, позволяющие выявить все недостатки и подобрать меры по их устранению.

• Систематическое формальное обучение менеджеров требуемым навыкам управления результативностью. Оно должно сопровождать ввод новой системы в действие, но очень важно еще и встроить его в программы развития менеджеров, особенно будущих менеджеров. Они должны с самого начала усвоить, что управление результативностью – важный элемент их профессиональных обязанностей, что им необходимо овладеть этими навыками и использовать их, и что их деятельность будет оцениваться в том числе и по тому, насколько они преуспеют в решении этой задачи.

• Коучинг и помощь менеджерам на индивидуальной основе в дополнение к формальному обучению. Эту задачу могут взять на себя специалисты по управлению персоналом, хотя идеальные коучи и менторы – это опытные и компетентные в управлении результативностью линейные руководители, убежденные сторонники этой системы.

• Деловое партнерство отдела управления персоналом и линейных руководителей помогает последним оценить значимость управления результативностью для них самих и их подчиненных.

Исполнительный директор по управлению персоналом одной консалтинговой фирмы рассказал нам, как важны для его организации обучение менеджеров и пристальное внимание к умению развивать сотрудников как одной из ключевых компетенций:

Мы уделяем много времени обучению и совершенствованию менеджеров в области управления результативностью. Каждый проходит программу коучинга с использованием схемы компетенций. Мы активно стимулируем желаемое поведение.

Одна из компетенций в этой схеме – умение обучать других. Соответственно, мы оцениваем менеджеров на владение этой компетенцией по тому, насколько успешно они развивают членов своей команды.

Трудно не забывать о задаче профессионального роста сотрудников, но поскольку эта сторона деятельности оценивается и является одной из ключевых компетенций для любого линейного руководителя, она считается важной частью функции менеджера. Очевидно, что одни справляются с этой задачей гораздо лучше других. Для тех, кто не справляется, она вносится в индивидуальный план развития. Например, им следует научиться управлять результативностью, не соответствующей ожиданиям, лучше определять потребности сотрудников в обучении или разрабатывать для них индивидуальные планы развития.

На мой взгляд, процесс управления результативностью в конечном счете хорош или плох настолько, насколько хороши или плохи менеджеры, которые его осуществляют. Одни из них в этом отношении значительно опережают других, но вы можете дать им в помощь немало инструментов.