Читать «Управление результативностью. Система оценки результатов в действии» онлайн - страница 11
Анжела Бэрон
• требует стиля управления, основанного на принципах открытости и честности и стимулирующего двустороннюю коммуникацию между руководством и подчиненными;
• требует постоянной обратной связи;
• посредством систем обратной связи меняет корпоративные задачи под влиянием опыта и знаний, наработанных отдельными сотрудниками в процессе работы;
• измеряет и оценивает все параметры результативности на соответствие целям, разделяемым и принимаемым всеми;
• применяется ко всем сотрудникам без исключения;
• не считает соотнесение результативности работы с материальным вознаграждением своей первоочередной задачей.
К этому можно добавить, что менеджеры по результативности должны обеспечивать сотрудникам не столько руководство, сколько поддержку.
Масштабное исследование CIPD 1997 г. и 2003/2004 гг. (Армстронг и Бэрон) помогло сформулировать десять заповедей по воплощению этих принципов в жизнь. Итак, управление результативностью:
1. есть «инструмент управления, который помогает менеджерам руководить»;
2. «определяется целью существования и ценностями корпорации»;
3. призвано «обеспечивать действенные решения»;
4. «занимается только тем, что находится в вашей власти, и что вы можете существенно изменить»;
5. «сосредоточивается на изменении поведения, а не на отчетах и бумажках»;
6. «это не система – просто именно так мы управляем людьми»;
7. «то, что делают менеджеры, – естественный процесс управления»;
8. «опирается на общепринятые принципы, но действует гибко»;
9. «сосредоточивается на развитии, а не на оплате»;
10. «успех зависит от того, что представляет собой организация и чем она должна быть с точки зрения результативности».
Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей организации к созданию системы управления результативностью:
• процесс должен быть простым и не требовать лишней бумажной работы;
• планы достижения целевых показателей должны быть простыми и четкими;
• менеджеры должны получить схему определения и дифференциации личного вклада каждого сотрудника в выполнение плана и вознаграждать людей в рамках децентрализованной системы оплаты труда;
• необходимо убедиться, что решены все проблемы, чреватые недовыполнением плана или ограничивающие результативность сотрудников;
• «документация – только в исключительных случаях».
Джули Хилл также отмечает:
Сущность управления результативностью – обучать, направлять, оценивать, мотивировать и вознаграждать сослуживцев, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и повысить результативность деятельности организации. Эта система отлично работает в компаниях, которые могут похвастаться блестящими лидерами и духом подлинного наставничества в отношениях между менеджерами и членами команды. Любой наш сотрудник может ответить на три простых вопроса.
