Читать «Простое лидерство» онлайн - страница 24

Альфред Шпехт с явным удовольствием погладил свою бородку и сказал:

– Мы тут еще кое-что сделали. Мы составили перечень вопросов, на которые не смогли найти ответа. Я могу зачитать?

– Прошу, – ответил Луис Берг. – Я очень рад, что вы так тщательно подготовились к нашей встрече.

– У одного из нас возникли сомнения, – сказал Шпехт извиняющимся тоном, – действительно ли здесь перечислены все задачи, которые стоят перед лидером. Разве руководитель не должен, к примеру, демонстрировать подчиненным отдаленную перспективу и мотивировать их? Второй вопрос: в трактатах постоянно подчеркивается важность систем. Но не превратятся ли люди в таких жестких условиях в роботов? Нет ли здесь опасности, что к ним будут предъявляться завышенные требования? Что будет, если кто-то не захочет следовать этим системам? И под конец мой личный вопрос: когда можно будет приступить к делу? Ведь мы еще не скоро в совершенстве освоим разработку систем.

Эти вопросы продемонстрировали Бергу, что руководители «Грубер АГ» серьезно подошли к изучению трактатов, поэтому он даже не скрывал своего удовлетворения.

Берг предложил слушателям то, чего они не ожидали:

– А вы не хотели бы посетить компанию, в которой методы руководства основываются на этих пяти задачах? Там вы и найдете ответы на свои вопросы. Некоторых из работающих там лидеров в свое время тоже беспокоили подобные проблемы. Поэтому они могут дать вам очень ценные рекомендации.

Разумеется, все согласились.

– Хорошо, тогда я предлагаю в пятнадцать минут третьего собраться в конференц-зале фирмы «Айзен». Нас там будут ждать. Это посещение займет у вас около трех часов. Адрес я вам записал. Да, и вот еще что: вы увидите совершенно необычную компанию и познакомитесь с фантастическими лидерами.

6. Почему мотивация должна исходить изнутри

Пятеро членов правления «Грубер АГ» пунктуально прибыли на фирму «Айзен». Их проводили в конференц-зал, где им в глаза сразу бросилась смешная плюшевая обезьянка, сидевшая на мониторе. Она тут же напомнила им трактат о делегировании полномочий, где задачи сравнивались с обезьянами. Каждый должен сам отвечать за своих обезьян. Если вы помогаете своему сотруднику, то это еще не значит, что вы должны взять на себя заботу о его обезьяне. Многие лидеры не умеют делегировать полномочия, поэтому они всегда перегружены работой. Все пятеро решили, что игрушка на мониторе – это хорошее напоминание об одной из задач лидера.