Читать «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» онлайн - страница 476

Пути атаки на лидера различаются по двум важным измерениям, представленным на рис. 15.1: это конфигурация цепочки создания стоимости нападающего по сравнению с лидером и сфера конкуренции нападающего по сравнению с лидером. Нападающий может использовать ту же цепочку создания стоимости или перестроить отдельные виды деятельности по созданию стоимости; придать новую конфигурацию можно и всей цепочке сразу. В то же время нападающий может конкурировать, охватывая тот же диапазон видов деятельности, что и лидер, а может сузить или расширить эту сферу. Как уже говорилось в главе 2, сфера конкуренции включает масштаб сегмента в отрасли, степень интеграции, географический масштаб и масштаб отрасли, а также весь диапазон отраслей, в которых компания конкурирует, применяя координированную стратегию.

Реконфигурация в чистом виде предполагает реконфигурацию отдельных видов деятельности, что в конечном итоге обеспечивает цепочку стоимости, существенно отличающуюся своей конфигурацией от цепочки создания стоимости лидера, даже если сфера конкуренции нападающего та же, что и у лидера. Переопределение сферы конкуренции в чистом виде предполагает другие масштабы конкуренции при сохранении базовой цепочки создания стоимости. Когда одновременно обновляется конфигурация цепочки стоимости и переопределяется сфера конкуренции, в результате мы имеем сочетание новой цепочки с новой сферой конкуренции. При стратегии чистых расходов нет необходимости изменять цепочку создания стоимости или сферу конкуренции, поскольку в основе приема лежат большие объемы расходов со стороны нападающего, позволяющие ему получить определенные конкурентные преимущества.

Реконфигурация

При реконфигурации цепочки создания стоимости нападающий получает возможность конкурировать другим, отличным от лидера, способом при сохранении тех же видов деятельности, что и у лидера. Чтобы снизить издержки или добиться более высокого уровня дифференциации, нападающий начинает по-новому осуществлять отдельные виды деятельности в цепочке или перестраивает ее всю. Если новая конфигурация цепочки стоимости задумана как база для атаки на лидера, она должна быть устойчивой перед попытками конкурентов ее воспроизвести. Устойчивость возникает в результате преимуществ первого хода и других источников, о которых говорилось в главах 3 и 4.

Способы получения конкурентных преимуществ путем реконфигурации цепочки стоимости обсуждались на протяжении всей книги; они потенциально присутствуют в любом из видов деятельности в цепочке создания стоимости. В главах 3 и 4 подробно описывалось, как перестройка цепочки стоимости позволяет получить преимущества в издержках или в плане дифференциации. Например, в главе 3 приводится анализ винной отрасли, где компания Gallo добилась серьезных преимуществ в издержках по сравнению с конкурентами через реконфигурацию таких видов деятельности, как закупки, купажирование, логистика и маркетинг. Аналогичным образом в главе 4 рассматривается пример компании Stouffer's: эта компания обновила конфигурацию маркетинга, технологических разработок, материально-технического обеспечения и отношений с брокерами, чтобы добиться устойчивой дифференциации своих продуктов в отрасли замороженных готовых блюд.