Читать «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» онлайн - страница 464

Материальные взаимосвязи между различными видами бизнеса могут приобретать разные формы, обеспечивающие той или иной компании путь диверсификации за счет определенной отрасли; обо всем этом уже говорилось в главе 9. Стоит проследить направление потенциальных взаимосвязей, ведущих в отрасль, чтобы таким образом обнаружить те компании, которые могут выйти на рынки вашей отрасли. Например, отрасль копировальных аппаратов стала вполне логично сферой применения опыта компании Kodak, накопленного в производстве химических и оптических товаров; для компании Matsushita отрасль копировальных аппаратов стала логическим продолжением деятельности в области автоматизации различных офисных работ.

Главная задача при обнаружении потенциальных конкурентов – это избежать ловушек инерции мышления. Многие компании не обращают внимания на серьезных потенциальных конкурентов среди иностранных компаний или диверсифицированных компаний в смежных отраслях, слишком узко сосредотачиваясь на традиционных источниках новых конкурентов, таких как региональные компании или бывшие филиалы крупных компаний. Список наиболее вероятных потенциальных конкурентов также может измениться по мере развития отрасли.

Есть ли конкуренты, предлагающие товары-заменители? В некоторых отраслях наиболее опасными конкурентами будут те, кто предлагает товары-заменители, и именно на них следует направить оборонительную стратегию. В главе 8 говорилось о том, как обнаружить товары-заменители и как не дать наиболее опасному из них проникнуть на рынок.

3. Прогнозы относительно наиболее вероятных путей атаки. Третий этап разработки стратегии устрашения – это прогнозы относительно того, каким именно путем конкуренты, скорее всего, поведут наступление. Компания должна понять, какими способами следует атаковать ее позиции, и соответственно направить оборонительные инвестиции в наиболее уязвимые зоны. Каждая команда руководителей должна задаваться следующим вопросом: «Исходя из того, что я знаю, как бы я атаковал эту компанию, будь я ее конкурентом?»

Наиболее вероятный путь атаки будет зависеть от барьеров вхождения или барьеров мобильности, а также от того, как они могут измениться. Например, в производстве горчицы компания Grey Poupon резко увеличила расходы на рекламу и атаковала компанию French, применив стратегию дифференциации. Это был более логичный путь, чем лобовая битва в области цен, учитывая то, какими преимуществами масштаба обладала компания French. Исходя из той же логики, можно предположить, что портативным пишущим машинкам компании SCM угрожала опасность со стороны розничных торговых марок компании Brother, которая применила соответствующую стратегию в сочетании с новыми электронными технологиями. Этот вывод можно сделать, зная о каналах реализации компании SCM и о верности ее клиентов марке SCM. Американские производители сельскохозяйственного оборудования были более уязвимы в секторе небольших тракторов, чем в секторе крупных, где у них были преимущества в объеме производства перед японскими компаниями.