Читать «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR» онлайн - страница 74

Если вы консультант

В идеале на протяжении всего периода адаптации консультант должен регулярно делать «проверочные» звонки всем участникам процесса – вначале клиенту, затем рекрутеру и, наконец, кандидату. После чего, при необходимости (например, если при общении с кандидатом вскрылась какая-то проблема, оставшаяся незамеченной рекрутером и клиентом), перезванивать первым двум адресатам.

Исходя из практического опыта, могу сказать, что оптимальная периодичность таких звонков выглядит так:

• первый день;

• третий день;

• первая пятница;

• вторая пятница;

• конец первого месяца;

• окончание испытательного срока;

• шесть месяцев;

• год.

Каждый раз кандидату следует задавать одни и те же вопросы, помогающие составить впечатление о том, насколько успешно проходит адаптация: понятны ли задачи, которые приходится выполнять? Интересны ли они? Как складываются отношения с коллегами и руководством? Чувствуете ли вы себя на новом месте как дома? Остаетесь ли?

Если есть возможность, не лишним будет еще раз измерить мотивацию (прием «Векторная мотивация» описан в главе «Постановка задачи на поиск»). Очень часто новые сотрудники рассказывают консультанту вещи, которые ни за что не озвучат внутри компании – и этим надо непременно пользоваться для устранения проблем и нормализации ситуации. Порой консультант может весьма успешно разрулить назревающий конфликт, главное здесь – ни в коем случае не действовать за спиной у нового сотрудника. Допустим, он пожаловался на то, что ему обещали выплатить бонус при выполнении определенных задач (например, если он приведет десять клиентов) вне зависимости от того, окончен ли испытательный срок, а теперь, когда задача выполнена, о бонусе забыли. Сотрудник не уверен в том, стоит ли ему поднимать этот вопрос, но он явно недоволен ситуацией. Вы, как консультант, можете предложить задать этот вопрос от себя – если сотрудник не возражает. Позвоните рекрутеру, переформулируйте вопрос (например, «Помню, что была такая договоренность – она сохраняется?»), и с определенной долей вероятности вопрос вскоре будет решен.

Приведу пример, чтобы проиллюстрировать необходимость контакта между всеми участниками поиска на этапе адаптации сотрудника. Мы занимались поиском IT-директора для одной компании. Наш клиент, генеральный директор, был весьма неконтактен – встретиться с нами он отказался, а когда кандидат был принят на работу, трубку не брал. Рекрутер уверяла, что с новым сотрудником все в полном порядке и тоже не очень-то желала общаться. В результате наш человек был уволен, не проработав в компании и года – он оказался слишком прямым и категоричным и постепенно нажил себе массу врагов в компании, в которой кипели политические страсти. Разумеется, если бы клиент и рекрутер охотнее шли на контакт с самого начала, ситуацию можно было бы не доводить до увольнения, либо же с самого начала стоило искать несколько других кандидатов.

Некоторые западные компании (например, немецкие) уже давно превратили информирование заинтересованных сторон в результатах адаптации в автоматизированный процесс. Когда новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, агентство получает стандартное письмо, оповещающее об этом.