Читать «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR» онлайн - страница 22

Бостонская матрица жизненного цикла

Поиск сотрудника – точно такой же бизнес-процесс, как и все остальные. И конечная его цель – не появление новой штатной единицы с отметками в резюме об образовании и полученном опыте, а выполнение конкретных задач, стоящих на сегодняшний день перед бизнесом. Чтобы отвечать на вопрос «Зачем нужен сотрудник?» было проще, я рекомендую пользоваться матрицей БКГ (Бостонской консалтинговой группы). Не исключено, что она знакома вам как инструмент анализа жизненного цикла продуктов.

В данном случае «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и «собака» – это состояние того сектора бизнеса, которому нужен сотрудник. Логично, что если сектор стремительно растет, то от кандидата потребуются одни качества и навыки, а если он стабилен, процессы отлажены и прибыльность равномерна – то совсем другие.

Кстати, использовать матрицу БКГ можно и для того, чтобы понять, на каких этапах роста находятся разные обязанности одного сотрудника. Допустим, в Aveco Career Partners я в той или иной мере занимаюсь всеми направлениями бизнеса. Но прекрасно понимаю, что на данный момент аудит для меня – «звезда», собственно рекрутмент – однозначно стагнирует и постепенно становится «собакой», обучение дает стабильную прибыль (то есть на данный момент остается «дойной коровой»). А вот написание книг о рекрутменте – скорее, «трудный ребенок» (вроде бы начинание многообещающее, ресурсов отнимает немало, но спрогнозировать, принесет ли это занятие мне серьезный выигрыш, пока сложно).

Навыки сотрудника всегда нужно соотносить с бизнес-задачей. Приведу еще один пример. Одна крупная проектная организация держалась на архитекторе и процветала за счет его выдающихся способностей. В какой-то момент архитектор решил, что со своей репутацией, талантом и опытом вполне может открыть собственный бизнес. Однако дела с самого начала пошли плохо – он был вынужден забыть про архитектуру и круглосуточно занимался коммерческими, административными и хозяйственными вопросами, вел бесконечные переговоры и денежные расчеты. Получалось все это у него из рук вон плохо – никогда прежде ему не приходилось выполнять такие задачи. Он всю жизнь управлял архитектурными проектами, занимался концепциями, управлением группой архитекторов и т. п., но никак не коммерцией или бухучетом. В результате архитектор свернул свое дело и вернулся на прежнее место работы.

Ситуация классическая, согласитесь, – немало талантливых специалистов так и не смогли открыть бизнес в своей профессиональной области. Но в основе подобных неудач лежит все та же проблема, что и в случае с плохо подобранными сотрудниками – отсутствие анализа бизнес-задач.

В принципе, тот же архитектор мог бы добиться успеха, если бы не пытался взвалить неадекватный его навыкам функционал на себя, а вовремя проанализировал ситуацию и нанял бы сотрудника или нескольких, способных решить все необходимые задачи.