Читать «Кадровые технологии» онлайн - страница 256

5. Примеры оптимизации численности персонала

Рассмотрим несколько примеров по оптимизации численности персонала в структурных подразделениях компании «N», которая занимается разливом минеральной воды, а также производством безалкогольных напитков. Оптимизация численности персонала компании проводилась в рамках консалтингового проекта в период экономического кризиса.

Коммерческая служба компании «N»

Основная функция коммерческой службы компании «N» — это сбыт готовой продукции в городе, где расположено предприятие, а также других регионах. Численность персонала в коммерческой службе 29 человек. Сбыт продукции организован по трем направлениям:

1. Прямые продажи продукции городу и окрестностям, где расположено предприятие.

2. Продажи готовой продукции предприятия по регионам Украины через дистрибуторов.

3. Продажи разливной воды по городу в автоцистернах и специальных бутылях.

На схеме представлена организационная структура коммерческой службы компании «N».

Анализ деятельности коммерческой службы:

Организационная структура коммерческой службы компании «N» вертикального типа, она слишком громоздкая и забюрократизированная. В подразделении насчитывается до четырех уровней управления, а было бы достаточно двух или даже одного.

При наличии пяти руководителей, самое важное направление по региональному сбыту продукции осталось бесхозным, так и не удалось установить, кто за него персонально отвечает.

Положение о структурном подразделении отсутствует. Все должностные инструкции и функциональные обязанности написаны формально, работать по ним невозможно.

Функции коммерческого директора, начальника отдела сбыта и его заместителя между собой дублируются. В этой управленческой цепочке два звена из трех явно лишние.

Пять руководителей коммерческой службы и один региональный менеджер прошли комплексную оценку по трем направлениям: профессиональные качества, личностные качества и мотивация к работе. Удовлетворительные результаты показал только один региональный менеджер. Оценку проводил внешний консультант.

Все региональные менеджеры сидят в центральном офисе, в регионах они практически не бывают. Из пяти региональных менеджеров, продажами реально занимается только один человек, остальные менеджеры выполняют другие функции (занимаются учетом холодильников, разрабатывают дизайн этикеток и т. д.). Мерчендайзер регионального направления находится в другом городе, его работа ни кем не контролируется.

Количество диспетчеров в коммерческой службе завышено, фотография рабочего дня показала, что при существующем объеме работ вполне достаточно двух диспетчеров, а их там четыре человека.