Читать «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» онлайн - страница 40

Структурный анализ, объектом которого является конкуренция в широком смысле, не ограниченная существующими соперниками, должен уменьшить потребность в обсуждении границ отрасли. Всякое определение отрасли есть, по сути, выбор границы между действующими конкурентами и продуктами-субститутами, между существующими фирмами и потенциальными участниками, между фирмами и их поставщиками и покупателями. Проведение этих границ в действительности представляет вопрос, имеющий мало общего с выбором стратегии.

В то же время, если выявлен широкий спектр источников конкуренции и оценено их относительное влияние, то вопрос о том, где проходят эти границы, становится более или менее несущественным для выработки стратегии. Не будут упущены ни скрытые источники конкуренции, ни ключевые ее характеристики.

Определение отрасли и того, в чем фирма намерена конкурировать (т. е. ее бизнеса), – не одно и то же. Например, если отрасль определяется широко, это не означает, что фирма может или должна конкурировать столь же широко. И, как отмечалось, существенные выгоды может принести конкуренция в группе связанных отраслей. Разделение определения отрасли и определения бизнеса фирмы достаточно для того, чтобы устранить бесконечную путаницу в проведении отраслевых границ.

Использование структурного анализа

В данной главе определены многочисленные факторы, потенциально способные воздействовать на отраслевую конкуренцию. Не все они будут значимы для какой-либо одной отрасли. Представленный метод анализа может быть применен, чтобы быстро найти те решающие структурные характеристики, которые определяют характер конкуренции в конкретной отрасли. Именно на этом направлении должно быть в основном сосредоточено внимание аналитиков и разработчиков стратегии.

2. Базовые варианты конкурентной стратегии

В главе 1 был рассмотрен подход к конкурентной стратегии как к принятию наступательных или оборонительных мер, направленных на создание прочной позиции компании в отрасли, успешное противодействие пяти конкурентным силам и на этой основе обеспечение наиболее высокой прибыли на инвестированный капитал. Фирмы находят множество различных путей к достижению этой цели, но наилучшей стратегией для конкретной фирмы, безусловно, является уникальное построение, отражающее ее конкретные условия. Тем не менее в самом широком смысле можно выделить три внутренне согласованных варианта базовой стратегии (которые могут использоваться по отдельности или в комбинации), чтобы создать устойчивую позицию на длительный срок и достичь превосходства над конкурентами в отрасли. В данной главе рассматриваются эти базовые варианты стратегии, а также некоторые условия и риски их осуществления. Задача главы – выработка определенных предварительных понятий, которые могли бы служить основой для дальнейшего анализа. В последующих главах книги особое внимание будет уделено трансформации этих общих базовых вариантов стратегий в более конкретные, предназначенные для специфических отраслевых ситуаций.