Читать «Стимулирование потребности предпринимателей в развитии человеческого капитала» онлайн - страница 73
Валерий Викторович Кафидов
Эффективные руководители пытаются, прежде всего, определить, какова внутренняя цель мероприятия по стимулированию и мотивации, какого результата требуется достигнуть.
Количество сотрудников нашего завода приближается к восьмистам, из них порядка 90 % – рабочий персонал. При таком объеме основное требование к системе стимулирования – ориентация на цели компании и легкость администрирования.
Являясь частью корпорации, в стимулировании сотрудников мы придерживаемся общекорпоративной практики, что, впрочем, не лишает нас возможности разрабатывать собственные схемы.
На денежные выплаты сотрудник может рассчитывать в случае рождения ребенка, бракосочетания, смерти близкого родственника. Интересная практика введена в отношении «декретных» выплат: компания компенсирует разницу положенной по государственным правилам оплаты и тем, что реально зарабатывает сотрудница (в настоящее время ограничение по больничному листу составляет 11700 рублей в месяц). На стадии завершения находится проект по премиям для рабочих, завязанных как на финансовые показатели работы предприятия, так и на конкретные производственные показатели, на которые работники могут непосредственно влиять.
Условно-денежная компенсация полагается человеку уже за то, что он является сотрудником нашей компании. В набор входят: питание, медицинская страховка, карточки на горячие напитки для рабочего персонала.
Что касается нестандартных практик. Являясь частью корпорации, мы придерживаемся программ и стратегических инициатив, проводимых «Катерпилларом».
1. Если говорить о материальной стороне программы «6 Сигма», действующей на предприятии, то, в двух словах, она заключается в следующем: руководитель проекта со своей командой должен сделать так, чтобы в результате его проекта (направленность: усовершенствование бизнес-процессов) компания получила реальную экономию. Сумма этой экономии оговорена. По итогам работы (обычно это шесть месяцев) руководитель проекта (посвящает проекту 100 % рабочего времени) и его команда (от 30 % и меньше рабочего времени) получают премию в размере определенного процента от экономии. Доля премии зависит от индивидуального вклада. В итоге получается сумма, в некоторых случаях значительно превышающая оклад сотрудника.
В чем смысл? Совершенствование бизнес-процессов означает, что что-то нужно делать по-другому, по-новому, зачастую в более сжатые сроки и с меньшими ресурсами. Какой нормальный человек воспримет это с радостью или хотя бы не станет этому сопротивляться? Наверное, тот, который сделает это своими собственными руками, и чем эффективнее, тем большую «компенсацию» он за это получит, и компания достигнет своих целей. В данном случае это корпоративная практика.
2. Собственная программа стимулирования разработана для другой программы корпорации – «SС», связанной с культурой производства и основанной на инициативе со стороны непосредственных исполнителей. Суть ее состоит в том, что она не приносит таких ощутимых бенефитов, как «6 Сигма», и направлена на качественные культурные изменения (например, сделать так, чтобы сварщик чувствовал себя ответственным за свое рабочее место, предлагал, как сделать его наиболее удобным, безопасным, чтобы время уходило на работу, а не на лишние движения). Это прививается долго и трудно, согласитесь. Стимулирование, главным образом, направлено на поддержание интереса к программе. За успехи мы не можем платить деньги, но успешный участок (порядка 80 человек) раз в квартал получает возможность наградить себя сам: на выбор – посещение кино, «Макдоналдса», боулинг-клуба, дружеская вечеринка, причем с семьей.
3. У нас принята практика награждения сотрудников памятными значками за выслугу лет. Пять лет – золотой значок, затем к нему прибавляются драгоценные камни, в зависимости от выслуги.
4. Самый любимый праздник у наших сотрудников – День завода. Традиционно мы проводим его летом, приглашаются семьи сотрудников (это около 2500 человек). Шашлык, пиво, эстрадная программа, развлечения, конкурсы, подарки.
5. Если говорить о совсем уж нематериальном стимулировании, то к нему можно отнести возможность обсудить рабочие вопросы и предложения с первым лицом предприятия. С этой целью помимо обычных каналов практикуются еженедельные «кофейные встречи» генерального директора с рабочим персоналом, обычно собирается 8–10 человек.
Возможно, комбинация финансовых и нефинансовых стимулов, которую мы применяем, не идеальна. Но как и любая другая работающая «живая» система, чтобы быть адекватной, эволюционирует вместе с компанией – а это самое главное.
