Читать «Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес» онлайн - страница 141

3

4

От англ. band – «полоса», «лента». – Прим. ред.

5

Написали, например, что грейд «старший продавец» присваивается при достижении объема продаж Х. Когда вводили систему, Х – это было много, а через два года оказалось, что такой объем уже достигается очень просто. Отменить обещание мы не можем – оно анонсировано людям. Приходится учитывать это при аттестации. Конечно, такие цифры можно менять, но желательно не очень часто.

6

Есть несколько вариантов расшифровки букв SMART. S – specific (конкретная). M – measurable (измеримая). А – либо achievable (достижимая), либо agreed (согласованная; имеется в виду, что она согласована с целью более высокого уровня). R – relevant (релевантная стратегии – по сути то же самое, что согласованная с целью более высокого уровня) либо realistic (реалистичная). T – time bounded (ограниченная во времени). Таким образом, буквы A и R расшифровываются либо как согласованная и реалистичная, либо как достижимая и релевантная – смысл при этом не меняется. Главная идея SMART заключена в слове «измеримость», все остальное является дополнением. Когда о какой-либо цели говорят, что она «не SMART», то, как правило, подразумевают, что цель неизмерима.

7

Когда я был научным сотрудником, с нас требовали план публикаций на год вперед, по которому мы потом должны были отчитаться. Понятно, что все «планировали» те статьи, которые были уже написаны.

8

Приведенные цифры являются условными, однако соотношения между цифрами соответствуют реальным пропорциям.

9

График (рис. 4.4) нарисован исходя из предположения, что у человека есть только один показатель. В реальности, когда показателей много и они тесно взаимосвязаны, премию необходимо привязывать к интегральной результативности. Для этого требуется ввести правила, которые позволят объединить несколько оценок, что сразу поднимает множество вопросов. Что делать, если какие-то показатели ниже «порога»? Вводим ли мы отрицательные значения, уменьшающую общую результативность, или предполагаем, что любой результат ниже порога равен нулю (тогда итоговой результативности все равно, насколько именно сотрудник не достиг порога). Сходный вопрос возникает относительно превышения планки «вызов»: если, например, по трем КПЭ достигнута только планка «порог», но по четвертому имеет место двойное превышение планки «вызов», может ли интегральная результативность выйти на «цель» (или даже выше) или все же должна остаться между «порогом» и «целью»? Вопрос отнюдь не простой, особенно если учитывать отрицательную корреляцию многих КПЭ: если у сотрудника есть два КПЭ – объем и качество, то он может завалить показатель объема, подняв до невиданных высот качество. Чтобы он в этом случае не получил большую премию, необходимы отрицательные значения для результатов ниже «порога». Если же КПЭ независимы, вполне можно дать каждому из них свой премиальный фонд и не заниматься подсчетами интегральной результативности. Еще один клубок проблем связан с введением весов КПЭ для учета их относительной значимости. В общем, методология создания интегральной формулы результативности по КПЭ и привязки к ней премии – отдельный интересный вопрос, выходящий за рамки нашей книги.