Читать «Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе» онлайн - страница 155

К использованию принципов адаптации в бизнесе и повседневной жизни ведут три основных шага, и, по существу, это принципы Пальчинского. Во-первых, пробуйте все новое, зная, что неудачи неизбежны. Во-вторых, неудачи не должны носить катастрофический характер: либо создавайте пространство для неудач, либо двигайтесь вперед небольшими шажками. Как мы видели на примере банков и городов, главное – найти верный масштаб для экспериментов: он должен быть достаточным для того, чтобы уловить различия, но не настолько большим, чтобы в случае неудачи все погибло. И в-третьих, либо вы научитесь понимать, когда вы проигрываете, либо вы не сумеете извлечь из этого урока. Как будет видно из следующей главы, последнее сделать очень трудно, особенно если это касается адаптации в вашей собственной жизни.

В этой главе мы рассмотрим, как корпорации могут не быть отдельными рыбками гуппи, а стать популяциями, которые пробуют различные варианты и выбирают то, что срабатывает. Мы уже видели один пример того, как можно реализовать это в корпоративной жизни: создать свою «Сканк уоркс» на Галапагосском острове инноваций. Но есть и другие подходы, и другие организации, которые с успехом используют принципы Пальчинского, основанные на плюрализме, постепенном экспериментировании и извлечении уроков из ошибок. Они не только находят свой путь к успеху, но и показывают, какие еще варианты возможны.

2. «Я не хочу, чтобы люди в головном офисе управляли бизнесом»

Представим себе быстро растущую компанию, которая реализует один из основных принципов адаптации. Для начала назовем ее «Другая машина». Такая компания работает на нескольких площадках, однако на самом деле она еще более децентрализована, чем можно себе представить. Компания состоит из множества бригад, причем на каждом участке их может быть до десятка. Внутри этих коллективов отдельные сотрудники тоже самостоятельны: они могут сами определять, какими свойствами должен обладать товар, предоставляемый клиенту, и по какой цене и с помощью какой маркетинговой стратегии его нужно продвигать на рынок. Эти решения принимаются на низовом уровне, а не в головном офисе и даже не на уровне руководителя конкретной площадки. Это позволяет испробовать новые идеи в ограниченном пространстве и с учетом конкретной ситуации.

Еще более необычно то, что бригады сами подбирают себе работников: новичок назначается в бригаду, и ему дается испытательный срок в четыре недели. После этого он может остаться в бригаде, если за него проголосовало не менее двух третей коллектива. (Признаком хорошего коллектива считается его готовность не прислушиваться к голосу бригадира и расставаться с новичком, если он не оправдал доверия.) Такой принцип подбора персонала действует не только на рабочих участках, но и при назначении старших менеджеров в головной офис.