Читать «Улыбка Пол Пота» онлайн - страница 127

Что заставляет нескольких человек проводить такую политику? И как добиться от подчиненных выполнения замысла?

Рассказы, которые я слышу, плохо вписываются в этот трафарет. Они расползаются и противоречат друг другу. Я должен перевести свой взгляд на что-то другое. Ответы не заложены в этом образе, потому что его невозможно постичь. Он отражает ожидания, а не действительность.

235.

Демократическая Кампучия была разделена на семь зон. Во главе каждой зоны стоял человек, который, по крайней мере поначалу, был доверенным лицом Пол Пота: Та Мок, Со Пхим, Ке Паук, Кой Тхуэн, Руэх Ним, Сон Сен и Вон Вет. Начальники зон имели немалую власть. Во время гражданской войны и до нее они почти не взаимодействовали друг с другом. Но имели неограниченные полномочия на местах.

В патерналистском обществе вроде Камбоджи, где личная лояльность считалась намного важнее законов и директив, это имело предсказуемые последствия. Этих людей можно считать местными военачальниками. В некоторых случаях даже предводителями кланов, как, например, Та Мок, который распределял все самые важные должности между своими родственниками.

Начальники зон занимались похожими вещами, но они вовсе не были отлиты по одной форме. Один из них учился в Париже, но большинство были старыми ветеранами Кхмер Иссарак. Уже тогда они прославились своей жестокостью.

Условия в разных частях страны тоже были разные. Жизнь на рисовых полях в центральной Камбодже разительно отличается от жизни в горах, заросших джунглями на востоке и западе. Решения центра в разных регионах воплощались по-разному.

Кроме того, информация искажалась по дороге. Ибо бытовало амбициозное мнение, что необразованные люди могут занимать руководящие должности. Многие из руководителей были неграмотны, и директивы передавались по ступеням иерархии устно. Вроде игры в «испорченный телефон», когда какие-то слова звучат громче, а какие-то выпадают совсем.

Основной революционный принцип заключался в том, что лучше сделать слишком много, чем слишком мало. Приказ «обезвредить богатых» мог от ступени к ступени истолковываться все более буквально.

Информация, поступавшая в центр с мест, тоже была не очень надежная. Существовал план, которого следовало придерживаться. Если план не выполнялся, местным лидерам грозило наказание. Поэтому данные на каждом этапе тщательно причесывались.

Потом они ложились в основу решений, принимаемых региональным или национальным руководством. Своего рода губительная цепная реакция.

Например: по плану коммуна должна произвести 300 тонн риса. Урожай собран, но составляет лишь 200 тонн. Значит, они потерпели неудачу. Признать это перед руководством они не смеют и поэтому сообщают, что урожай, как и ожидалось, составил 300 тонн. По региональным подсчетам, чтобы прокормить своих членов, данной коммуне требуется 150 тонн риса в год. Поскольку заявленный урожай вдвое покрывает личные нужды коммуны, то избыток, 150 тонн, приказывают направить в другие районы. Коммуне ничего не остается, как выполнить распоряжение. В результате на свои нужды у них остается лишь 50 тонн, то есть втрое меньше их реальной потребности. Далее: региональные власти констатируют, что коммуна с легкостью собрала 300 тонн риса, тем самым выполнив производственную задачу первого года. А значит, им есть куда расти. В следующем году им велят собрать 400 тонн. Крестьяне, несмотря на истощение, вынуждены работать еще больше.