Читать «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций» онлайн - страница 40

Разделение сети создания ценности и передача функций на аутсорсинг подвергало риску целостность брендового продукта, так как розничные торговцы хорошо понимали, что выгоды (качество, новизна, упаковка) переходят от линии брендового продукта в их торговую марку, в то время как они платят за торговую марку более низкую цену. Между тем, в таких перерабатывающих отраслях с длительным циклом производства, как производство туалетной бумаги или алюминиевой фольги, разделение цепочки ценности на уровне закупок и производства сильно ослабляет эффективность производства. Учитывая то обстоятельство, что построение сети создания ценности двух вышеупомянутых компаний различно по своей природе, данной компании дали рекомендацию выбрать один из трех вариантов.

1. Сконцентрироваться либо на брендовых продуктах, либо на торговых марках.

2. Стать сначала брендовым игроком, но также заниматься и торговыми марками, но по очень строгим критериям: установить минимально допустимый лимит рентабельности продаж, использовать только незагруженные основной работой производственные мощности и не заимствовать при разработке товара под торговой маркой упаковку либо новые свойства брендового продукта.

3. Полностью разделить бизнес по торговым маркам и бизнес по выпуску брендовых продуктов и создать для каждого из них собственную ценностную сеть.

После долгих обсуждений компания остановилась на последнем варианте и довольно успешно реализовала его на практике.

Вновь и вновь сталкиваясь с новыми сильными конкурентами, такими как Чарльз Шваб, Dell, easyJet, Hennes & Mauritz и Wal-Mart, компании вынуждены после анализа возможностей увеличения прибыли распределять компетенции внутри сети создания ценности. Как правило, они не могут изменить систему работы, из-за того что их корпоративное мышление упорно цепляется за старую ценностную сеть. Так, авиакомпании British Airways, Continental, Delta, KLM и Lufthansa предпочли распродать свои низкозатратные подразделения, несмотря на то что сектор дешевых авиаперевозок быстро растет, является более прибыльным сегментом и обладает хорошей рыночной капитализацией, по сравнению с традиционными авиаперевозками.

Создавайте маркетинговые инновации, используя три вида ценности

Предлагаю задать три вопроса, для того чтобы сформулировать концепцию маркетинговых инноваций с использованием трех видов ценности.

1. Есть ли такие потребители, которые недовольны предложениями данной отрасли либо вообще находятся вне ее сферы? Поставив этот вопрос, можно открыть огромные возможности для движения. Подумайте, к примеру, о всех ВИЧ-инфицированных жителях Африки. Сети создания ценности крупнейших международных фармацевтических фирм, для которых характерны большие инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конст рукторские работы, практика ценообразования, основанная на высоком страховом возмещении, больших расходах на маркетинг и высоких наценках, никогда не создаст решение для этих людей. Эти пациенты ждут образования низкозатратной сети создания ценности, которая предоставит им эффективное лечение. Или же обратитесь к примеру Progressive Insurance: эта фирма с успехом сосредоточилась на людях с высокой степенью риска, которым никакая другая компания не могла предоставить страховку.