Читать «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций» онлайн - страница 142

Сразу за фиаско с жесткими дисками Sony поручила Камото управление другим устройством для хранения данных – накопителем на магнитной ленте. Под его руководством доля компании Sony на мировом рынке по этой позиции увеличилась за три года с 3 до 25 %.

В то время как Камото и 3,25-дюймовая дискета пожинали плоды успеха, лидер третьей команды, Кен Кутараги, старался изо всех сил. Его дизайн 2-дюймовой дискеты был завершен в 1982 году, спустя год после рождения 3,25-дюймовой дискеты. Дискета Кутараги демонстрировала отличные результаты, но ее конструкция требовала значительных изменений в связанных с ней деталях компьютера. В результате Sony стала единственной компанией, которая приняла это изобретение для своих портативных компьютеров «Produce». К сожалению, компьютер не имел успеха, и Кутараги занялся поиском другого применения своей дискете.

Детищу Кутараги нашлось место в новом продукте компании Sony – фотоаппарате «Mavica», который также, увы, вопреки большим ожиданиям не получил признания. Кутараги действовал упорно, несмотря на провалы. Он обратился к Nintendo в надежде убедить их использовать 2-дюймовую дискету с их программным обеспечением для видеоигр. Когда Nintendo подписали контракт о 2-дюймовой дискете с Sony, Кутараги думал, что, наконец-то, его изобретение попало в цель. Но спустя три года Nintendo отказалась от контракта и никогда больше не использовала этот продукт.

Разочарованный Кутараги обратился к руководству Sony с предложением разработать свою собственную линию видеоигр с применением CD-ROMа. Кутараги убедил Sony в том, что три года сотрудничества с Nintendo позволили ему хорошо понять бизнес видеоигр, а также слабые и сильные стороны Nintendo. При поддержке стратегической бизнес-группы Sony были разработаны видеоигры PlayStation и выпущены на рынок как конкуренты Nintendo. С момента их выхода Sony продала более 90 млн приставок, она контролирует 70 % мирового рынка видеоигр, что равняется 10–15 биллионам долларов. Подразделение игр, которое Sony сначала рассматривала как второстепенное направление своей деятельности, приносит теперь третью часть доходов компании. Оно демонстрирует взгляд Sony на игры как на часть потребительской электроники.

Заключение

Эта книга начинается с высказывания Питера Друкера: «У бизнеса есть только две дороги на пути к успеху: маркетинг и внедрение инноваций. Именно они работают на результат, а все остальное множит издержки». Между тем, крупный бизнес зачастую ведет борьбу именно с маркетингом и инновациями.