Читать «Секреты мотивации продавцов» онлайн - страница 132

• А в целом определитесь с моделью взаимоотношений в организации: вы для менеджера, менеджер для фирмы или возможны честные партнерские отношения, при которых каждая сторона заинтересована не меньше другой в результатах сотрудничества.

Задача 2. Про контроль

Еще одна типовая ситуация из практики руководителей примечательна тем, что для ее исправления уважаемые руководители опять-таки решают не ту задачу.

Приведем условие в оригинале: «Как проконтролировать менеджеров, которые много времени проводят вне офиса, на предмет использования рабочего времени. Они не торговые представители, поэтому вручить им ведомость для заполнения сотрудниками магазина или позвонить в магазин не представляется возможным». Попробуем решить эту задачу, задав вопрос более корректно.

• Фраза «Они не торговые представители» предполагает, что эти менеджеры являются сотрудниками данной организации? Если ответ положительный, непонятно тогда, чего мы стесняемся? Инструменты контроля, используемые в фирме, применимы ко всем без исключения сотрудникам, занятым в продажах. Или существуют особые привилегии?

• Допустим, что ведомости для сотрудников магазина не подходят по форме для контроля данной категории «полевиков», соответственно речь идет о том (если мы не стесняемся загрузить их лишними бумажками), чтобы разработать более подходящую форму ведомости.

Изменив формулировку вопроса, получим варианты решения задачи. Вопрос «Как проконтролировать менеджеров, которые много времени проводят вне офиса, на предмет использования рабочего времени?» меняем на другой: «Что мы получим, начав регулярно контролировать менеджеров на предмет использования рабочего времени?».

Получим варианты ответов, в соответствии с которыми мы можем определить план.

1) менеджеры работают плохо, с низкой результативностью, и мы подозреваем, что они тратят рабочее время не на работу;

2) менеджеры работают хорошо, но мы предполагаем, что они могут работать еще лучше;

3) менеджеры работают хорошо, но лучше не могут, потому как не хотят, и тратят рабочее время на другие дела;

4) менеджеры работают плохо и лучше не могут, хотя тратят все свое рабочее время на работу.

Если менеджеры работают с высокой результативностью, выполняют план и постоянно «растут», то, по большому счету, какая нам разница, сколько времени они тратят на собственно работу? Другое дело, что контроль необходим нам для анализа соотнесения реально используемого времени и показателей результативности. Если в итоге мы понимаем, что они реально используют 30 % времени и достигают высоких показателей, то имеет смысл пересмотреть наполнение рабочего места, сформулировать новые задачи, добавить территории продаж и т. д.

Итак, вместо того, чтобы решать задачу «Что бы еще такого сочинить, дабы проконтролировать менеджеров», решаем задачу внедрения контроля и интерпретации полученных результатов.

В зависимости от полученного ответа (или их совокупности) выбираем различные варианты действий.

Так, в варианте № 1:

1. Вводим инструменты контроля (обязательно!). Может оказаться, что менеджерам не хватает рабочего времени для проведения всех запланированных встреч;