Читать «Новое оружие маркетинговых войн» онлайн - страница 36

Введем новое понятие – бренд-паровоз. Это рекламируемый продукт, который тянет за собою целый состав из нерекламируемых продуктов ассортимента. В случае кинотеатра паровоз – это новый фильм. Прицепленные к нему вагоны – это продажи попкорна, лимонада и пирожков без рекламных затрат у входа в зрительный зал.

От продаж бренда-паровоза предприниматель вряд ли может надеяться получить высокую прибыль, учитывая стоимость рекламы. Главная цель паровоза – развить силу тяги для продаж без рекламных затрат других продуктов портфеля.

Однако в целях максимизации прибыли любому предпринимателю следует стремиться превратить паровоз в самопродающийся бренд, который не нуждается в постоянной бомбардировке аудитории рекламой. В этом случае прибыль, очевидно, будет стабильной, долгосрочной и максимальной.

Интересно, а доводилось ли кому-нибудь видеть кинотеатр, рекламирующий вместо фильмов свой попкорн? Нам, слава богу, не доводилось.

А каков излюбленный метод зарабатывать деньги у автодилеров во всем мире? Они обычно рекламируют автомобиль в базовой комплектации по очень симпатичной цене. От таких продаж они не ожидают большой прибыли и во многих случаях даже готовы поработать «в ноль». Однако, как только дело доходит до аксессуаров и комплектующих к «голому» автомобилю, здесь автодилер обычно берет свое. Если бы автолюбитель покупал те же комплектующие просто на рынке, например через Интернет, он заплатил бы за них раза в три меньше.

К сожалению, предпринимателям далеко не всегда удается верно определить, какие продукты следует рекламировать, а на каких лучше просто спокойно зарабатывать. Поясним подробнее, почему мы относим это к важнейшим стратегическим решениям высшего руководства бизнеса.

Дело в том, что ошибка в данном вопросе неизбежно приводит к размыванию «лица» бренда, то есть к его коммодитизации. А это, как мы уже говорили, прямой путь к рекламной игле и в конечном итоге потере рынка. Вместо продаж без рекламных затрат в случае подобных ошибок предприниматель получает безрадостную перспективу борьбы за выживание.

На наш взгляд, главная причина такой путаницы в управлении продуктовым портфелем заключается вот в чем: от всех сотрудников в большинстве компаний требуется безоговорочная и безрассудная преданность своей компании и своим продуктам. Она ожидается от любого менеджера независимо от его статуса и уровня полномочий. «У нас все продукты самые лучшие и самые необходимые!» – нам слишком часто приходится слышать эту мантру. Давайте обратимся к здравому смыслу: не кажется ли вам, что данное заявление прекрасно подходит для повышения боевого духа трудового коллектива, но никак не для определения стратегии компании на рынке?

Однако мы ни в коем случае не желаем быть понятыми неверно: боевой дух – это очень важно и необходимо. Но при этом не должны высший руководитель и его «генералы» становиться жертвами собственной пропаганды и до потери рассудка влюбляться в собственные продукты. Пусть стратеги всегда сохраняют холодность ума и четкое видение «лица» своего бренда на рынке. А вот эмоции безрассудной любви и восхищения продуктами компании пусть бушуют в умах и сердцах исполнителей!