Читать «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI» онлайн - страница 92

Приведенный пример показывает несоответствие между тем, как люди объясняют свое собственное поведение, и тем, как они интерпретируют поступки других. Как правило, во втором случае они переоценивают субъективный фактор, т. е. преуменьшают роль внешних сил или ограничений и объясняют действия других людей их неправильным отношением или негативными чертами характера. Это явление известно как предубеждение действующего наблюдателя.

Однако к людям, сопротивляющимся изменениям, все же стоит прислушаться, поскольку, возможно, они могут привести веские и убедительные, имеющие разумный смысл аргументы, подтверждающие, что проведение планируемых изменений вряд ли даст ожидаемый результат, а выделенные на это средства будут растрачены впустую.

По возможности минимизировать сопротивление (потенциальное и реальное)

Уделите больше внимания сотрудникам, которые не приветствует изменения. Если вы с ними не переговорите, не обсудите ситуацию и не предоставите аргументы в пользу необходимости и правильности проводимых мероприятий, то, скорее всего, исходя из своих убеждений, они начнут если не активно сопротивляться изменениям, то уж точно их тормозить.

Установить статус-кво нового состояния

Выпустите нормативные документы, ознакомьте с ними сотрудников и обговорите возможные неприятные последствия для тех, кто не будет соблюдать новые стандарты.

Ошибки при проведении изменений

Во-первых, если вы назначаете сотрудника, имеющего недостаточно высокий должностной ранг, ответственным за проведение изменений, то вряд ли они будут успешными. Пусть за их результат отвечает один из топ-менеджеров компании. Как мы уже упоминали, если вы не вовлечете их в процесс проведения изменений, это будет ошибкой. Например, если вы приглашаете консалтинговую компанию, которая разрабатывает для вашей организации систему мотивации и оплаты труда, а потом вы своим приказом ее внедряете, то вряд ли при таком развитии событий система вознаграждения будет эффективной.

Другая ошибка – недооценка убеждений и отсутствие мотивации исполнителей. Если они не уверены, что проводимые ими изменения дадут положительные результаты, и лично в них не заинтересованы (отсутствие внешней и внутренней мотивации), то вряд ли вы получите успешный проект. В данном случае сотрудники будут воспринимать это задание как дополнительную неоплачиваемую нагрузку и захотят при первой же возможности от нее избавиться.

Еще один недостаток – преждевременное завершение изменений при достижении первых успехов: часто бывает так, что как только компания получает небольшие положительные результаты, то на этом вся работа останавливается. Достаточно часто наблюдаемый мною пример – разработка ССП (системы сбалансированных показателей). Топ-менеджеры компании вместе с консультантом составляют стратегическую карту компании, формулируют единую четкую стратегию развития организации (попутно получают еще и командообразующий эффект для управленческой команды), а потом… откладывают решение этих вопросов, поскольку появились более важные текущие проблемы, которыми нужно срочно заниматься.