Читать «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI» онлайн - страница 91

В течение следующих двух недель часть руководителей и большинство ценных специалистов ушло из компании. Вот такая печальная история. Конечно, жаль, что она так закончилась, но все же зададимся вопросом: что привело к созданию результативной команды и сильной компании?

Давайте выделим некоторые факторы, исходя из нашего примера.

1. Наличие четко поставленной и понятной цели.

2. Угроза: наличие конкурента.

3. Важная для компании и вдохновляющая сотрудников цель.

4. Наличие профессионалов («компетентов»).

5. Обеспеченность ресурсами.

6. Способность получить результат.

Иначе говоря, практический опыт говорит нам о том, что есть реальная возможность создать сильные команды или даже компании (хотя и придется затратить много усилий), и это будет уже ваше конкурентное преимущество, которое очень трудно скопировать.

Глава 16

Управление изменениями

Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.

Н. Макиавелли. Государь

Всякое изменение встречает сопротивление!

Носителями всех изменений являются люди, поэтому, чтобы внедрить нововведения, необходимо соблюсти следующие правила.

Убедиться в том, что изменение необходимо

Многие руководители переменчивы, как ветер, и увлекаются то одним изменением, то другим. Не получив результатов от первого, забрасывают его на полпути и принимаются за второе. В итоге у сотрудников создается впечатление, будто топ-менеджеры и сами не могут толком решить, что же делать дальше.

Может, нет ничего страшного в том, чтобы применять для достижения цели разные методы, пока не будет найден наиболее эффективный. Но если вы экспериментируете, то лучше сообщить об этом сотрудникам и привлечь их к выбору оптимального пути решения проблемы. Если же приказы спускаются сверху, то те, кого они затронули, воспринимают их как вторжение в свою работу или личные нападки.

Иными словами, если вопрос не обсуждается, у людей сразу возникает опасение, что то или иное его решение может нанести им вред. В результате руководители сталкиваются с сопротивлением и демотивацией, которые объясняются желанием сотрудников защитить свою безопасность.

Проанализировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение

Переговорите с людьми, прежде чем проводить изменения. Выясните, кто их не поддерживает и почему. Когда мы спрашиваем менеджеров {10}, почему люди сопротивляются нововведениям, они выдают список причин, в том числе такие, как инерция, нетерпимость, неуверенность, боязнь нового, потеря статуса и т. д.

Когда же мы ставим вопрос по-другому и спрашиваем, сопротивлялись ли когда-нибудь сами менеджеры проводимым изменениям, то они отвечают утвердительно и предлагают набор объяснений: новшество было плохо продумано, это недостижимо, неприоритетно и т. д.