Читать «Венчурный менеджмент: учебное пособие» онлайн - страница 161

2. Осуществлена покупка пакета акций (19 %) ОАО «Пэйкэш», реализующего проект PayCash.

Проект PayCash реализует уникальное программное решение, позволяющее производить экономичные, безопасные, мгновенные платежи посредством Интернета, не требующие открытия банковского счета. В России данный проект реализуется под брендом «Яндекс Деньги». В 2000 г. система была удостоена Национальной интел-интернет-премии и почетных дипломов «За вклад в область образования» от компании Intel. В феврале 2004 г. в Санкт-Петербурге был запущен проект iDealer. Это сеть высокотехнологичных терминалов на базе технологии PayCash, позволяющая в розничных точках производить оплату за сотовые телефоны, Интернет, коммерческое телевидение и ряд других услуг. Аналогичный проект развивается и на Украине. Согласно контракту с Американской автомобильной ассоциацией, предоставляющей услуги в 14 000 точек на территории США, в июле 2004 г. был развернут первый киоск в Миннесоте. В рамках международной деятельности американская компания VIGO подписала договор с Банком «Таврический» (Санкт-Петербург) на совместный проект по международным переводам с использованием платежного центра PayCash в качестве компонента бэк-офиса.

Задание по кейсу

1. Выделите мотивы, которыми руководствовалось руководство Корпорации при формировании венчурного фонда.

2. По какой модели функционирует венчурный фонд корпорации?

3. Каким элементом, по вашему мнению, должен быть дополнен кейс, чтобы можно было обоснованно судить об успешности деятельности венчурного фонда?

Часть 6 Венчурный менеджмент: история успеха

Глава 17 Российские венчурные проекты и управление ими

17.1. История успеха или четыре команды одного проекта (компания «Информсервис»)

История создания. Эта история написана бизнес-ангелом, которому пришлось в рамках одного высокотехнологичного инновационного проекта стать и менеджером, и инноватором, и инвестором.

Все началось в 2000 г. Ко мне пришли двое молодых людей с идеей создания кабельного телевидения в Нижнем Новгороде на базе волоконно-оптических сетей. Идея была «сырая», с некими очень приблизительными цифрами расходов и доходов, ничего похожего на бизнес-план не было, но сама идея мне понравилась. Я почувствовал, что будет хороший результат – с точки зрения прибыли от инвестиций в этот бизнес. Причем я с самого начала понимал, что этот бизнес нужно либо вырастить и продать стратегическому инвестору, либо осуществить сияние с аналогичными компаниями в других городах, т. е. укрупнить бизнес и затем разместить акции укрупненной компании на фондовом рынке. Такая стратегия была выбрана потому, что телекоммуникационные активы не могут долго и успешно существовать в одном отдельно взятом регионе. По опыту развитых стран известно, что кабельное телевидение успешно развивается, если у компании есть собственный контент (свои программы, шоу, фильмы, новости). Очевидно, что такое возможно только для крупных компаний, работающих на территории государства, или для транснациональных компаний. В то время я понимал, что через несколько лет, в 2005–2007 гг. на рынке телекоммуникаций (кабельное телевидение, Интернет, IP-телефония) произойдет консолидация активов. В это период времени успешные, растущие компании будут продаваться с хорошей премией, менее успешные просто умрут.