Читать «Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов» онлайн - страница 95

Условие существования

Великодушие свойственно не только глубоко верующим людям. Хорошие руководители демонстрируют, насколько важно умение прощать в их профессиональной деятельности. Одну из самых известных историй о великодушии приписывают легендарному генеральному директору компании IBM Томасу Дж. Уотсону: «Недавно меня спросили, собираюсь ли я уволить человека, чья ошибка стоила компании 600 тысяч долларов. Я ответил: «Нет. Я только что потратил шестьсот тысяч на то, чтобы научить его. Почему я должен позволить, чтобы приобретенным им опытом воспользовался кто-то еще?» (14) Уотсон понимал, что неудача – лучший учитель. К несчастью, об этом зачастую забывают, когда все начинает рушиться. В нашей культуре управления присутствует склонность к выявлению виновных – вместо поиска причин неудач и способов их устранения.

Прощение – одно из основных человеческих качеств. В христианстве прощение почитается добродетелью, оно является неотъемлемой частью религии. Другие духовные практики также поощряют привычку прощать.

Писатель и борец за мир Тхить Ньят Хань убедительно говорит о прощении как о средстве достижения внутреннего покоя. Прощение позволяет открыть путь к диалогу и как следствие к достижению взаимопонимания нужд и желаний каждого из участников.

Такой процесс ведет не только к укреплению взаимодействия людей, но и к росту их продуктивности в работе. Менеджеры, которые хотят достичь максимальной отдачи от своих сотрудников, должны научиться прощать. Вот несколько рекомендаций.

Дифференцируйте ошибки. Ошибки далеко не одинаковы. Возьмем в качестве примера ситуацию, когда один из сотрудников наносит словесное оскорбление другому. Обидчик может считать, что он пошутил, хотя на самом деле его поведение было возмутительным. К подобным ошибкам следует проявлять нетерпимость. Контрастом к словесному хамству может послужить поведение менеджера проекта, который перегружает себя работой и вследствие этого начинает излишне напрягать сотрудников, восстанавливает против себя других участников проекта, выходит за рамки бюджета и в итоге не успевает к установленному сроку. В первом примере речь идет просто о неприличном поведении работника; во втором – другое: менеджер, возможно, и был излишне самонадеян, но он откровенно заблуждался – и в результате показал себя некомпетентным.

Требуйте дисциплины. Ошибки нельзя оставлять без последствий, которые должны соответствовать уровню их серьезности. Все мы ошибаемся, и часто сам прокол служит наказанием. И в то же время в нашей культуре управления, основанной на регламентации, людям часто сходят с рук вопиющие просчеты – например, отказ следовать рекомендациям или пренебрежение тревожными сигналами. Эффективные руководители знают, что ошибки не должны оставаться безнаказанными, иначе они будут повторяться вновь и вновь. Например, если менеджер проекта, несмотря на все предупреждения, регулярно превышает установленные бюджеты, его следует отстранить от руководства. А случай с хамством заслуживает временного отстранения от должности или увольнения.