Читать «Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов» онлайн - страница 15

Придерживайтесь своих принципов. Принципиальные люди представляют собой одну из ценностей организации. Возьмем, к примеру, процесс найма новых сотрудников. Стандартный подход состоит в том, что людей нанимают по их личным качествам, а повышают в должности, исходя из профессиональных навыков. В этом есть рациональное зерно. Один бесчестный сотрудник может оказать разлагающее воздействие на всех остальных и подорвать репутацию компании, которая создавалась годами. Напротив, пример этически состоятельных и принципиально честных сотрудников обычно является притягательным для других, что положительно сказывается на создании корпоративной культуры и ответственности за порученное дело. Конечно, бывают и исключения из общего правила: приверженность моральным устоям является положительной чертой, а склонность к морализаторству – губительна.

Ищите разнообразия. Недостатком многих подразделений является то, что все их сотрудники одинаковы. Менеджеры нанимают людей исходя из соображений собственного комфорта. Полная гармония – хорошее дело, но когда все думают, поступают и говорят одинаково, рецессивные признаки становятся особенно заметными. Фразы типа: «А мы так никогда не делаем», «Не о чем тут думать, надо просто делать» или моя любимая – «Ты же наш человек, правда?» употребляются все чаще и чаще. Толковые начальники принимают на работу людей, которые совершенно не похожи на них самих, потому что исходят из трех основных соображений:

1. Знать все самому невозможно.

2. Мне нужны люди с навыками, дополняющими мои собственные.

3. Люди с другой точкой зрения могут быть ценными сотрудниками.

Практическое применение этих соображений приносит пользу не только организации, но и непосредственно начальнику – часто именно он получает следующее повышение.

Открыть кислород или перекрыть его. У каждого из нас есть любимые проекты: то, что холим и лелеем от стадии замысла до стадии реализации. Неважно, о чем именно мы говорим: это могут быть и усовершенствования в программном продукте, и развитие сервиса, и модернизация производственного процесса – важно то, что это плоды наших трудов и воплощение наших идей. Но иногда приходится отступить и выключить ток. Несколько лет назад сеть книжных магазинов Borders начала работу над созданием собственной интернет-розницы. Это должно было стать ответом Amazon и самому главному конкуренту в лице книжной сети Barnes&Noble. Уже после того, как в развитие проекта было вложено несколько миллионов долларов, тогдашнее руководство Borders приняло решение резко изменить направление и отказаться от попытки развития собственной электронной розницы в пользу партнерства с Amazon в части онлайн-продаж. Комментируя это решение, многие крутили пальцем у виска, но, как оказалось, все было сделано правильно. В Borders осознали, что их главной компетенцией является традиционная торговля, и поэтому, хотя решение перекрыть кислород собственному онлайн-проекту и потребовало определенного мужества, компания решила не наращивать убытки и одновременно приобрести надежного партнера. Впоследствии Borders отказались от сотрудничества с Amazon и запустили собственную электронную розницу в 2008 году. Получается, что компания дважды выходила из проектов онлайн-торговли: первый раз – из своего, второй – из партнерской программы с Amazon. Возможно, это покажется рискованным, но руководство Borders принимало эти решения, считая их лучшими и для компании, и для ее покупателей.