Читать «Сила привычки» онлайн - страница 63

Когда презентация закончилась, инвесторы почти панически кинулись к выходу. Один из них помчался в холл, нашел телефон-автомат и позвонил двадцати своим крупнейшим клиентам.

«Я сказал: „Совет директоров назначил сумасшедшего хиппи, и он собирается разрушить компанию“, — поведал мне инвестор. — Я приказал им немедленно продать свои акции, прежде чем остальные присутствующие на встрече начали звонить своим клиентам с теми же распоряжениями.

Этот совет стал худшим из всех, что я дал за всю свою карьеру».

Не прошло и года после выступления О’Нила, как прибыль Alcoa достигла рекордно высоких показателей. К уходу О’Нила на пенсию в 2000 году годовая чистая прибыль компании была в пять раз больше, чем перед его назначением, а рыночная капитализация достигла 27 миллиардов долларов. Тот, кто вложил в Alcoa миллион долларов в день назначения О’Нила, заработал еще миллион в виде дивидендов за время его управления компанией, а ценность его акций к моменту ухода О’Нила выросла в пять раз.

Кроме того, одновременно с ростом финансовых показателей Alcoa стала одной из самых безопасных в мире компаний. До появления О’Нила почти на каждом заводе Alcoa хотя бы раз в неделю случалась производственная травма. После внедрения плана повышения безопасности на некоторых предприятиях рабочие годами не пропускали ни одного рабочего дня из-за производственных травм. Уровень травматизма в компании упал до одной двадцатой части от среднего американского уровня.

Как же удалось О’Нилу превратить крупнейшую, неповоротливую и одну из самых потенциально опасных компаний в кузницу прибыли и оплот безопасности?

Он начал бороться с одной привычкой и наблюдал за волной изменений, прокатившейся по всей компании.

«Я знал, что Alcoa придется менять, — сказал мне О’Нил. — Но приказать людям измениться невозможно. Мозг функционирует иначе. Поэтому я решил начать с чего-нибудь одного. Если я могу изменить привычки в одной области, то изменения распространятся по всей компании в целом».

О’Нил верил, что некоторые привычки настолько сильные, что могут запустить цепную реакцию, меняя другие привычки по мере движения по компании. Другими словами, некоторые привычки важнее прочих, когда вы перестраиваете жизнь и работу. Это так называемые ключевые, или краеугольные, привычки, которые могут влиять на работу, питание, игру, жизнь, траты и общение людей. Ключевые привычки запускают процесс, который со временем меняет все вокруг.

С точки зрения ключевых привычек успех не зависит от досконального следования правилам. Вместо этого лучше опираться на несколько ключевых приоритетов и превратить их в мощные рычаги. В первой части этой книги я объяснил, как работают привычки, как их создавать и менять. Но когда нужно запускать «мастер» будущей привычки? Ответ на этот вопрос лежит в понимании ключевых привычек: привычки, которые важнее других, меняясь, двигают и перестраивают остальные шаблоны поведения.