Читать «Сила привычки» онлайн - страница 62

За несколько минут до полудня на сцене появился О’Нил — аккуратный мужчина пятидесяти одного года в сером костюме в тонкую полоску и ярком красном галстуке. Седые волосы и военная выправка. Он взбежал по ступенькам и приветливо улыбнулся. Он выглядел достойным, надежным и уверенным в себе. Как и положено руководителю высшего звена.

Затем он заговорил:

«Я хотел бы поговорить о безопасности рабочих. Каждый год множество рабочих Alcoa получают настолько серьезные травмы, что пропускают следующий рабочий день. Статистика безопасности у нас лучше, чем в целом по американским рабочим, особенно если учесть, что наши рабочие имеют дело с металлами температурой 1500 градусов и машинами, которые могут лишить человека руки. Однако этого мало. Я намерен превратить Alcoa в самую безопасную компанию в Америке. Я собираюсь сократить число травм до нуля».

Слушатели смутились. Обычно подобные встречи следовали вполне предсказуемому сценарию: новый генеральный директор представлялся, отпускал какую-нибудь глуповатую шутку — что-нибудь о том, как он пробивал себе путь в Гарвардской школе бизнеса, — а затем обещал повысить прибыль и снизить затраты. Потом начинал критиковать налоги и государственную политику в отношении частных компаний. Иногда доставалось юристам и адвокатам — с жаром, который позволял предположить личный опыт общения с судом по бракоразводным делам. Речь, как правило, заканчивалась роем модных словечек вроде «синергии», «реструктуризации» и «сотрудничества конкурентов», после чего все могли возвращаться в свои кабинеты с уверенностью, что в ближайшее время капитализму ничто не угрожает.

О’Нил не сказал о доходах ни слова. Не упомянул налоги. Не затронул тему «использования объединения с другими игроками на рынке для достижения выгодного всем игрокам рынка синергетического рыночного преимущества». Учитывая упомянутую безопасность рабочих, каждый из присутствующих в зале предположил, что О’Нил — сторонник политики регуляции. Или демократ, что еще хуже. Ужасающая перспектива.

«Теперь, прежде чем двигаться дальше, — произнес О’Нил, — я бы хотел обратить ваше внимание на аварийные выходы в этом помещении, — и он указал рукой на заднюю часть танцевального зала. — Сзади есть пара дверей, и в случае маловероятного пожара или другой чрезвычайной ситуации вы должны спокойно выйти, спуститься по лестнице в холл и покинуть здание».

Молчание. Только за окном слышался гул проезжающих мимо машин. Безопасность? Пожарные выходы? Это что, шутка? Один из присутствующих инвесторов знал, что в шестидесятых годах О’Нил жил в Вашингтоне, округ Колумбия. «Должно быть, этот парень совсем обкурился», — подумал он.

Наконец кто-то поднял руку и спросил о материально-производственных запасах в авиакосмическом подразделении.

Другой поинтересовался показателями капиталовооруженности труда компании.

«Кажется, вы меня не расслышали, — заметил О’Нил. — Если хотите понять, как работает Alcoa, посмотрите на наши данные по безопасности на рабочем месте. Если мы снизим процент травматизма, то мы победим не благодаря чирлидингу или другим глупостям, которые иногда говорят другие генеральные директора. А потому что люди, работающие в этой компании, согласились посвятить себя формированию привычки совершенства. Безопасность будет служить индикатором нашего продвижения в изменении привычек целой компании. Вот по каким показателям следует о нас судить».