Читать «Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением» онлайн - страница 8

Серьезный разговор об ответственности

Благодаря этому эксперименту нам удалось понять, как заставить людей поднять проблему и призвать тех, кто стал ее причиной, к ответу. Однако не стоит обольщаться. Мы изучили тривиальную ситуацию, в которой достаточно было лишь вежливо поставить нарушителю на вид его поведение, что люди и попытались сделать. А в том, чтобы призвать кого-то к ответу, мы лишь делали первые шаги.

Но что, если серьезный разговор связан с более сложной проблемой? Можно ли заставить людей завести серьезный разговор об ответственности, если одного вежливого предложения для этого недостаточно? Удастся ли нам перейти от первых шагов к бегу?

Вскоре нам пришлось с этим столкнуться. Однажды после успеха с экспериментом в очереди нам позвонили с крупного производственного предприятия на Среднем Западе. По словам связавшегося с нами менеджера, в его организации отсутствовал даже слабый намек на ответственность. «Здесь вас не уволят, пока вы кого-нибудь не убьете», – заявил он нам. «Очень популярного человека», – с ухмылкой добавил начальник отдела по развитию персонала. Действительно тяжелый случай!

Мы были уверены, что людей можно научить призывать других к ответу (в определенных обстоятельствах). Но что делать, если вы поднимете вопрос о нарушении обещания, а оппонент либо не намерен поступать правильно, либо не знает, как выполнить поручение, либо поднимает другой вопрос, либо вообще обижается, что вы заговорили о проблеме? Как успешно повести серьезный разговор об ответственности, если вы ступили на зыбкую почву и дело становится все более запутанным?

Позитивная девиация

Мы хотели научиться вести более содержательные серьезные беседы, поэтому спросили нашего менеджера, есть ли у них руководители, которым удается заставить подчиненных выполнять обязательства, и можно ли нам понаблюдать за ними в действии.

Судя по его словам, все руководители делились на две категории. Одни управляли «загородным клубом». Это были люди настолько приятные, что создавали «домашнюю» рабочую атмосферу, но получали при этом лишь средненькие результаты, поскольку не могли заставить сотрудников выполнять порученные задачи. Вторая группа состояла из лидеров, успешно решавших проблемы, но лишь за счет того, что они выступали с позиции силы и угрожали подчиненным. Такая политика создавала напряженную атмосферу в коллективе, и время от времени от этого страдала работа.

Затем менеджер вспомнил о нескольких руководителях, которые умели призвать людей к ответу, причем так, что не только решали возникшие проблемы, но и улучшали взаимоотношения на рабочем месте. Они нашли способ быть честными и уважительно относиться к сотрудникам и редко прибегали к формальной власти, чтобы заставить подчиненных делать свое дело.

Так и началась наша первая попытка изучить проявление позитивной девиации на примере неформатных лидеров, то есть людей, которые, находясь в равном положении с другими руководителями, умудряются получать намного лучшие результаты. В мире, преисполненном неудачами и разочарованиями, мы нашли горстку храбрецов, уверенно добивавшихся успеха. Наблюдая за их действиями, мы поняли, что они делают не так, как их менее удачливые коллеги, а затем стали обучать этому уникальному поведению других людей. Короче говоря, мы решили, изучая лучших, делиться тем, чему мы у них научились, и постепенно «заражать» всю организацию здоровым поведением.