Читать «Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением» онлайн - страница 125

Подумайте, какое поведение можно описать так, чтобы ситуация стала ясной, например: «Я заметил, что, написав письмо, вы пробегаете его глазами и потом сразу отправляете. Для себя я понял, что если письмо адресовано не одному из наших сотрудников, лучше перед отправкой прочесть его вслух, чтобы понять, действительно ли вы выразили то, что хотели, перечесть через пару часов, а затем попросить того, кому вы доверяете, прочитать его еще раз».

Вам не удастся объяснить людям разницу между посредственным выполнением профессиональных обязанностей и той невнятной перспективой совершенства, к которой они должны стремиться, если вы тщательно не продумаете свои слова. Описание должно быть очень четким и понятным. Старательно собирайте полезные факты – это необходимо для ведения любого серьезного разговора.

И наконец, объедините размышления и факты, полученные в результате исследования. Объясните, каким образом ваши рекомендации не только уменьшат основания для беспокойства, но и помогут собеседнику осуществить свои стремления. Создав эту связь, вы значительно укрепите свое влияние. Если показать подчиненному, как рекомендованные ему изменения связаны с его целями, весьма вероятно, что у него появится мотивация к обучению и росту. В ином случае не ждите, что он станет что-то менять.

Чаша терпения переполнена

«Там, где я работаю, серьезные проблемы обсуждать на людях не принято. Нам постоянно поручают больше заданий, чем мы можем выполнить, и приходится делать вид, что все в порядке. А к тем, кто вслух выражает несогласие, перестают относиться как к члену команды».

Опасный момент

Один трюк поможет вам заставить других сделать то, на что они никогда бы не согласились, и выйти сухим из воды. Этим методом пользуются в армейских подразделениях: старослужащие подначивают новобранцев, которые только пару недель назад были призывниками, издеваться над своими соседями так, чтобы офицерские чины ничего не заметили. Солдаты делают то, за что высший командный состав оказался бы в тюрьме.

Именно так поступают в компаниях, где руководство закрывает глаза на отсутствие четкой официальной политики и документов, регламентирующих чрезмерную рабочую нагрузку. Кто бы решился их разработать? Вместо этого менеджмент в расчете на то, что никто не возмутится, выдвигает требования, далекие от реальности. Лидеры, безусловно, могут использовать свое влияние, чтобы заставить людей работать круглые сутки с немыслимой нагрузкой. Однако если сотрудники терпят подобные издевательства или закрывают глаза на то, с чем мирятся другие, каждый из них становится частью проблемы. Это заговор молчания.

Новые сотрудники, пытаясь заговорить о балансе между работой и личной жизнью, быстро понимают, что, выказывая недовольство вслух, они не просто ставят под сомнение молчаливую волю начальства, но и входят в конфликт со всей «культурой» организации. И если они не вольются в нее, их никогда не будут считать своими.