Читать «От системы откатов к системе продаж» онлайн - страница 6

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ КАК БОЕВАЯ ЕДИНИЦА

Далее для обозначения менеджера по продажам будем использовать сокращение «АМ» (от «account manager»). Существенное отличие АМ от продавца сотовых телефонов в том, что он чаще всего выступает как организатор или менеджер для команды по продаже. Именно АМ должен выстроить отношения двух компаний – поставщика и потребителя, организовав для этого взаимодействие на нескольких уровнях: от топ менеджеров до экспертов по отдельным продуктам. Такая работа – основа технологии «Key Account Management» (далее KAM).

Где найти такого эксперта? Может быть лучше вырастить его самим? Может ли он параллельно управлять проектам внедрения, ведь у нас нет сверхдоходов, чтобы для каждого клиента иметь своего менеджера по продажам? – Все эти вопросы задают себе руководители компаний, которые поняли, что без системы продаж предприятие не выживет, но не знают где искать продавцов и как организовать их работу. Мы ведь говорим не о продаже сотовых телефонов… По сути, мы обсуждаем продажу идеи успешного долгосрочного сотрудничества потенциального клиента с нашей компанией . КАК ПРИМЕРНО ВЫГЛЯДИТ СПИСОК ТРЕБОВАНИЙ ДИРЕКТОРА КОМПАНИИ К МЕНЕДЖЕРУ ПО ПРОДАЖАМ?

•  Это должен быть активный, красивый, спортивный молодой человек 30 лет с «огоньком в глазах», безусловно, вежливый, с хорошими манерами и поставленной речью.

•  Ему придется продавать сложные решения, поэтому желателен опыт внедрения таких решений 3–5 лет или научное звание, или МВА.

•  Ему придется общаться с управленцами, объяснять им выгоду для бизнеса новых ИТ решений, поэтому желателен опыт управления компанией или, хотя бы отделом… Лет 5–7.

•  Так как без знания индустрии, например, металлургии, его никто слушать на заводе не будет, то желательно, чтобы он был потомственным металлургом из Челябинска или хотя бы закончил МИСИС.

•  Так как ему придется выстраивать отношения с вендорами, а там много англоязычных экспертов, да и документация по продуктам не всегда переведена, то желательно хорошее знание английского языка.

Это, конечно, не весь список… Но, думаю, уже понятно, что найти такого супермена, молодого и опытного одновременно, трудновато. Кого же искать? И где? – Думаю, вам нужно определить для себя, что для вас будет «золотой серединой». У вас должен быть выбор, вы должны сравнивать. Привлечение для этого экспертов из кадрового агентства сэкономит деньги и самое ценное – ваше время.

Чтобы менеджеры по продажам «воевали» хорошо, они должны быть уверены…

… в том, что имеют крепкий тыл;

… в том, что им доверяют;

… в том, что « война войной, а обед по расписанию »;

… в том, что они имеют право на ошибку, которая будет расценена как полезный опыт;

… в том, что « здесь никого не кидают ».

Определите ЧЕТКИЕ ПРАВИЛА и следуйте им. Речь о системе введения в должность, традициях, системе мотивации, правилах и методах контроля. Очень часто эти простые вещи не делаются или откладываются на потом. Результаты самые плачевные, – с большим трудом и за приличное вознаграждение найденный вами дорогостоящий менеджер, устав от неопределенности, покидает компанию, не дав никаких результатов.

Очень важно, чтобы менеджер представлял и продавал ИДЕЮ СОТРУДНИЧЕСТВА С ВАШЕЙ КОМПАНИЕЙ, а не просто продукты или услуги. Менеджер должен полюбить компанию и поверить в нее. Тогда он будет искренен и результаты вас приятно удивят.

Создать СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ, осуществлять подбор менеджеров, проводить регулярный контроль должен директор по продажам или начальник отдела продаж. Это звено системы управления часто недооценено в компаниях. Одной из ошибок является привлечение директора по продажам после того, как группа менеджеров по продажам уже набрана. Выйти из такой ситуации можно, но лучше ее избегать, так как это резко, – в два-три раза, – снизит эффективность группы продаж в первый год работы. А это упущенное время = упущенные возможности!

Предположим, что вы поставили себе задачу найти очень успешного менеджера по продажам и сделали это. Вы должны отдавать себе отчет в том, что «з вездами» труднее управлять, чем обычными рядовыми сотрудниками. Вот что пишет об этом в своей книге «Работай как шпион: бизнес советы от бывшего офицера ЦРУ» (9) J. C. Carleson: « Теми, кто знает и умеет больше остальных, управлять тяжело. Хорошо это или плохо, но у них есть достаточная уверенность в себе, чтобы спорить с руководством, интеллект для дискуссий и храбрость, чтобы бросать вызов. Все это может затруднить работу менеджера с такими сотрудниками ». Это может потребовать от вашей компании новых навыков и умений. Слабый коммерческий директор может войти в состояние конфликта с новым «звездным» подчиненным, а вы будете поставлены перед выбором, – кого из двух ценных сотрудников уволить. Такие ситуации лучше предвидеть заранее и избегать двусмысленности в отношениях. В противном случае вы рискуете растрачивать силы опытных сотрудников на внутреннюю борьбу, вместо баталий с конкурентами.