Читать «От системы откатов к системе продаж» онлайн - страница 4

Описанная выше задача – управленческая. Из ее решения вытекает большое количество полезных выводов, которые при определенных усилиях и инвестициях времени и финансов могут существенно улучшить деятельность компании. Более детально о таком важном этапе работы как изучение и формирование потребностей клиента читайте далее в главе «Понимание потребности».

КАК НАЧАТЬ?

Этот, на первый взгляд, простой вопрос может поставить в тупик, особенно, если речь идет не о вашей компании, а о потенциальном клиенте.

Часто молодые эксперты в области бизнес консультирования так и рвутся в бой со словами: « Давайте мы проведем обследование Вашей компании! »

Чтобы понять, – как это выглядит со стороны, мои коллеги придумали термин «ГИНЕКОЛОГ-ЛЮБИТЕЛЬ». Грубовато, но именно так можно понять суть. Представьте, что молодой дипломированный гинеколог, стремясь осчастливить мир, радостно у метро предлагает незнакомым дамам их обследовать. Можно представить себе последствия! Порой вызывает недоумение терпеливость топ менеджеров компаний, которым, по сути, предлагают то же самое и в такой же форме.

Сказанное выше может показаться очевидным, но как же часто сотрудники консалтинговых компаний делают эти ошибки!

Можно привести сотню примеров того, как не следует поступать, но это не приблизит нас к решению задачи построения отношений с клиентом. Без них, без доверия и взаимного уважения решить задачу трудно. Зато когда отношения выстроены, даже грубые ошибки консультантов прощаются.

Здесь и далее в примерах все имена, даты и наименования изменены. Совпадения случайны. Зная Вашего Пашу… Один раз консультант по финансам из моей рабочей группы, вернувшись из командировки в Восточную Сибирь, забыл забрать с собой часть материалов и из-за этого не мог завершить подготовку проектной документации, а признаться почему-то боялся. Когда все открылось, мне пришлось звонить с извинениями клиенту и просить выслать нам недостающие материалы. Каково же было мое изумление, когда я услышал их ответ: «Зная вашего Пашу, мы все документы сами положили в его портфель». Я попросил Пашу изучить содержимое своего портфеля. Материалы нашлись, хотя «осадочек остался»… Удивительно, но это нам простили! Нас спасли чудесные отношения, которые удалось построить еще до начала проекта.

Конечно, не следует эксплуатировать такую «шагреневую кожу» по мелочам, но без нее, развить бизнес не получится. Без хороших отношений с Клиентом любой ваш промах может стать причиной конфликта и даже расторжения договора.

Убежден, что начинать работу с Клиентом нужно не с обследования, а с построения отношений. Именно они должны стать основой будущего сотрудничества.

В первую очередь, в данной книге рассматриваются продажи сложных решений и подготовка больших сделок с крупными клиентами. Крупные размеры компании вносят существенные ограничения в правила игры, где собственники (акционеры) удалены от принятия решений. Решения в таких компаниях, чаще всего, принимаются топ менеджерами на основании определенных правил и схем: тендеры, конкурентные переговоры и т. п. При этом современная ситуация такова, что топ менеджеры, как бы мало времени они не уделяли сну, еде и гигиене, уже не в состоянии самостоятельно проводить анализ предлагаемых продуктов, услуг и идей. Задача их, как управленцев, найти экспертов и организовать их работу. То есть собственно подбор вариантов, их анализ и подготовка заключения производятся группами экспертов, находящихся ниже уровня лиц, принимающих решение. Как правило, итоговое решение принимается небольшой группой топ менеджеров компании. Но при наличии огромного числа курируемых ими проектов, возникают дополнительные промежуточные уровни в указанной иерархии. Я знаком с директорами, курирующими более сотни проектов. Как вы думаете, – насколько глубоко такой топ менеджер вникает в задачи каждого проекта?

Казань, Химзавод, 2000 год (рассказал директор ИТ компании Альберт С.) Менеджер представляет ИТ компанию на официальной финальной встрече с экспертом завода по оборудованию для одного из цехов. Встреча началась и вдруг входит дама, просит не отвлекаться на нее, визитку не дает и в глаза не смотрит. Эксперт реагирует на даму спокойно, – своя, – и совещание продолжается. Постепенно дама втягивается в беседу и начинает задавать вопросы менеджеру и эксперту, делая пометки в блокноте. Минут за 7 до окончания встречи дама, извинившись, и так и не представившись, уходит, выскальзывая из переговорной комнаты. Менеджер ИТ компании, недоуменно и раздраженно глядя на эксперта, спрашивает: