Читать «Три круга лидерства» онлайн - страница 7

Второй параметр, психологическая мотивация, определяется еще проще. Мотивация на первом уровне – это любая негативная эмоция (страх, недоверие, злость). Если сотрудник находится в любом положительном эмоциональном состоянии – это значит, что его мотивация к выполнению работы находится, по крайней мере, на втором уровне. Мотивация к выполнению работы на третьем уровне приводит к тому, что человек начинает использовать в речи слова, показывающие его психологическую привязанность: «моя работа», «наши клиенты», «наша компания». Если работник находится по уровню психологической мотивации на четвертом уровне, то его состояние можно охарактеризовать двумя словами: «спокойная уверенность».

Вы наверняка хорошо помните, как чувствовали себя, когда были готовы к выполнению работы и не нуждались в дальнейших указаниях, поддержке и объяснениях – когда вам хотелось только одного, чтобы руководитель сказал: «Ну все, можете идти и выполнять работу».

А теперь – самое интересное. Перед началом каждой встречи, перед каждым общением с подчиненным руководитель сначала проверяет послужной список сотрудника по всем обсуждаемым задачам (просто отвечая себе на приведенный выше вопрос). Затем, уже непосредственно при встрече, руководитель определяет по внешним признакам уровень психологической мотивации, и решает какой стиль лидерского взаимодействия использовать (отдельно по каждой обсуждаемой задаче).

Это дополнение является, по нашему мнению, необходимым для включения в программы обучения руководителей любого ранга ситуационному лидерству. Однако метод настолько прост, что HR-менеджер может с легкостью подсказать в ходе текущей работы своим коллегам-руководителям, как дополнить уже имеющиеся навыки тем ключом, который сделает модель эффективно и точно применимой в ходе десятков встреч и элементов общения с подчиненными.

Подробнее о делегировании полномочий

Лучше я буду получать 1 % денег в результате усилий 100 человек, чем 100 % в результате своих собственных усилий.

Пол Гетти, американский промышленник, в середине XX века самый богатый человек в США

Делегирование полномочий – это мечта! Мечта для любого руководителя, для владельца компании, для руководителя отдела. Об этом феномене написана уйма книг, сложено немало легенд и бизнес-сказок. Делегирование – сродни скатерти-самобранке: все мечтают ее иметь! Так, чтобы ничего не делать самому, а чтобы все делали сотрудники. И чтоб можно было так, как говорит одна из получающих большое распространение на постсоветском пространстве модель ведения бизнеса: «Роль собственника – не принимать участия в бизнесе. Он нанимает директора, дает ему активы… и получает доход… Цель создания бизнеса – создать компанию, которая… будет работать сама по себе, без нашего участия, как целостная, саморазвивающаяся и приносящая прибыль система». Интересно, правда? А как заманчиво – просто создать бизнес и получать прибыль, а, главное – ничего больше не делая!

Только вот те, кто пробуют идти по этому, в принципе, верному пути, неумолимо наталкиваются на целый ряд вопросов: «Как делегировать, и при этом верить в то, что человек выполнит порученное задание? Как обезопасить себя от попыток нецелевого использования средств компании? Как быть уверенным, что человек сделает работу качественно, а не найдет хорошую отговорку вдобавок к проваленному проекту? Кому из своих сотрудников я могу делегировать, какие задачи, и как определить – кому что делегировать?» Этих вопросов очень много и все они важные, потому, что без ответа на них идея делегирования полномочий так и останется хорошей идеей.