Читать «Три круга лидерства» онлайн - страница 5

Модель ситуационного лидерства соответствует всем трем перечисленным выше критериям, а потому уже более 30 лет пользуется заслуженной популярностью на рынке моделей менеджмента. Не стараясь решить все проблемы менеджмента сразу, она применяется для ответа на один вопрос: каким образом руководитель должен взаимодействовать с подчиненным каждый раз, когда он обсуждает какую-либо отдельную задачу? Долго или кратко общаться, насколько детально давать указания, быть сдержанным или поддерживающим? Все это делает ее удобной для использования любым руководителем и заслуженным претендентом на место в первой пятерке бизнес-моделей, которые HR-ы включают в образовательные программы для лидеров компаний.

Однако остаётся вопрос: на что руководителю обращать внимание при определении того уровня рабочей зрелости, на котором находится подчиненный? Когда ее определять? Какими шагами? Этого, как правило, нет в самой модели, и менеджер по персоналу, составляя программу обучения, может попросить добавить навык уточнения уровня рабочей зрелости в тренинг.

Итоговая производительность сотрудника при прочих равных (наличие ресурсов: рабочее место, инструменты, и т. д.) определяется по низшему из двух параметров: 1) навыки и умения по определенной задаче; 2) психологическая мотивация к выполнению этой задачи. Проверить это очень просто: если у специалиста высокая компетентность, но низкая мотивация – результаты будут заведомо низкими. И наоборот, если человек хочет что-то сделать, но не знает, что и как делать – результаты тоже будут невысоки.