Читать «Три круга лидерства» онлайн - страница 43

Крупная московская логистическая компания выросла из небольшого предприятия, где директор был учредителем и 15 лет назад выполнял львиную долю работы сам. По разным причинам не все сотрудники, которые прошли с ним этот путь, стали его заместителями. Но они упорно ждали всех решений от директора, который, по их мнению, оставался их прямым начальником, несмотря на то, что между ними появилось еще несколько уровней иерархии. А поскольку начинали работать они когда-то вместе, то директор уделял им время, выслушивал, и иногда принимал под влиянием эмоций или информации из одного источника решения, которые противоречили решениям его прямых подчиненных, а теперь – начальников его «друзей со времени основания компании». В какой-то момент он вынужден был приходить на работу раньше всех и уходить позже всех потому, что в его приемной была «очередь к тому, кто принимает правильное окончательное решение». Чтобы решить эту задачу, он начал учить своего заместителя по производству принимать решения в точности как это делает он сам, четко показывая, какую информацию он хочет получать от зама по производству. Это позволило в довольно короткий срок делегировать часть задач своему подчиненному, а также перенаправить поток людей, ждущих от него решения, к соответствующим руководителям в структуре.

Подобные ситуации происходят, когда в компании неформальная иерархическая структура не соответствует формальной. Иногда это случается нецеленаправленно, случается, что генеральный директор или владелец заинтересованы в использовании принципа «разделяй и властвуй», сталкивая между собой несколько подразделений с целью получения полного контроля над происходящими процессами. К сожалению, принцип Макиавелли применим при захвате власти, но чрезвычайно разрушительно влияет на компанию, которая ставит своей целью стать эффективной.

Организации делают люди. Любые идеи, начертанные на бумаге, останутся лишь красивыми идеями, если люди, работающие в организации, не вдохнут в них жизнь. Задача руководителя компании – четко следовать тем же правилам, которые он внедряет для других сотрудников: держать данное слово и выполнять обещания, очень внимательно относиться к информации, которая должна доходить до всех сотрудников в одном и том же виде. Нельзя считать, что «если я что-то решил, то об этом мгновенно узнали все и сразу принялись выполнять решение» – у организаций существует определенная инерция при организационных изменениях, преодолеть которую можно только путем спокойного последовательного выполнения работы всеми руководителями в компании. Фрэнк Пьюселик, президент Pucelik Consulting Group.