Читать «Три круга лидерства» онлайн - страница 41

«Правильной» организационной структуры, пожалуй, не существует – слишком много факторов влияет на ее эффективность. Чтобы не повторять тезисы классической экономической литературы, отмечу лишь главные условия, на которые мы обращаем особое внимание.

Количество подчиненных у одного руководителя не должно превышать семи. Это связано прежде всего с проведением регулярных индивидуальных отчетных встреч, одного из инструментов повышения эффективности работы компании, в ходе которых руководитель минимум раз в неделю в течение не менее 30 минут получает отчет от каждого из своих подчиненных относительно прогресса в его деятельности и на которых они вместе обсуждают методы решения возникающих задач и проблем.

Должна быть обеспечена регулярная коммуникация между отделами (тут стоит учитывать как личностный фактор, так и географический).

Важно, чтобы функции отдела не дублировались внутри компании – они уникальны (за одну функцию или задачу отвечает лишь одно подразделение).

Иногда (особенно в небольших компаниях) для одного из совладельцев, как правило, занимающего должность «директора по развитию чего-нибудь», часто создается какого-либо рода структура. Если такой совладелец ведет себя конструктивно, искренне желая создать новое направление работы компании, то подобная структура приобретает вид проектной команды, у которой есть цели, бюджеты, временные рамки для достижения поставленных задач. При этом такая команда подчиняется в конечном счете генеральному директору. Бывает на практике и такая ситуация, что совладелец не хочет подчиняться своему коллеге по совету директоров. Это зачастую может приводить к конфликту интересов в рамках компании: за ресурсы, при определении приоритетов выполнения задач и т. п.

Генеральный директор (и один из двух совладельцев) небольшой компании, оказывающей услуги таможенного брокера, с трудом справлялся с поведением своего партнера в ходе еженедельных совещаний руководителей отделов. Партнер фактически вел себя как единоличный владелец предприятия: давал указания, критиковал высказывания коллег, был довольно саркастичен и зачастую полностью сбивал с толку руководителей отделов, поскольку спорил с указаниями директора в ходе совещания. Мы порекомендовали этому человеку возглавить отдел развития компании с небольшим штатом. Это позволило генеральному директору сосредоточить внимание своего коллеги исключительно на вопросах развития компании, а вопросы контроля операционной деятельности в текущем режиме сохранить за собой. Второй учредитель фактически играл роль такового только на отдельном совещании совета учредителей, где оба партнера были равны.

Для каждого сотрудника разработку его должностной инструкции мы рекомендуем начинать с составления простого перечня задач, которые он выполняет регулярно, а также отдельных задач или специальных проектов (нерегулярных задач), которыми он занимается впервые и не планирует что-либо подобное делать в будущем. Этот список должен постоянно обновляться, не реже раза в месяц, совместно сотрудником и его непосредственным руководителем. Такой перечень очень удобно использовать в качестве основы для еженедельного отчета сотрудника. А сводная таблица регулярных задач всех сотрудников отдела довольно точно показывает, какие функции выполняет этот отдел или как построены бизнес-процессы на предприятии, требующие совместной работы нескольких отделов. Как правило, если компания работает эффективно, а организационный климат внутри здоровый, тогда можно значительно ускорить работу предприятия, совместив ряд функций или процессов под управлением одного компетентного руководителя. Это ускоряет ход принятия решений, снижает вероятность возникновения конфликтов между подразделениями, позволяет более точно направлять усилия отделов на развитие или достижение поставленных целей. При этом руководитель может рассчитывать на поддержку своих подчиненных и их высокую производительность, а также определенную самостоятельность в решении производственных задач.