Читать «Три круга лидерства» онлайн - страница 13

Вторая Точка Принятия Решений: «Достаточно ли у меня/нас информации для принятия решения?» Чаще всего ошибки в принятии решений, особенно в практике отечественных бизнесменов, происходят именно на этой стадии. Настоящая информация подменяется чем угодно: «интуицией», «творческим озарением», ссылкой на «одну недавно прочитанную статью из какого-то журнала». Пока что очень редко руководители по-настоящему настаивают на сборе всей соответствующей и необходимой информации, на основании которой будет приниматься решение. Если информации недостаточно – руководитель назначает ответственных за сбор информации и ставит сроки для ее получения. Если руководитель считает, что информации ему достаточно, – тогда мы переходим дальше.

Третья Точка Принятия Решений: «Стоит ли на основании собранной информации переходить к разработке плана действий по реализации решения?». Это самая интересная стадия принятия решения в бизнесе, особенно – если решение принимает группа людей, например – совет директоров или проектный комитет. У всех есть копии соответствующих документов, имеется вся нужная информация. Теперь можно обсудить все варианты развития событий, все «за» и «против», сценарии и версии. Это время для споров, дискуссий, полемики, обмена мнениями. После обсуждения руководитель или проектная группа решает, стоит ли на этом прервать процесс принятия решения (например, на основании собранной информации мы видим, что человеческих ресурсов недостаточно для выполнения проекта, и в ближайшие полгода набрать и обучить людей мы не сможем), либо – перейти дальше, к четвертой Точке Принятия Решений.

Четвертая Точка Принятия Решений: «Заслуживает ли план действий перехода на стадию реализации?». В любом бизнесе существуют ограничения. Не хватает финансов, времени, людей, площадей, машин и т. д. Иногда на один и тот же годовой бюджет претендует несколько проектов и идей. Четвертая Точка Принятия Решений как раз и предназначена для выбора той идеи или проекта, которая будет переведена на стадию реализации. Выбор прост: что выгоднее для компании, то и будет реализовано, причем с учетом не только прямых, но и косвенных затрат по реализации обсуждаемого решения.

Рекомендуем учесть один нюанс. При реализации решения зачастую руководители упускают из вида правильную формулировку целей. В этом хорошо помогает методика постановки целей по технологии SMART. Однако хочу привлечь ваше внимание к переводу одной из букв этой аббревиатуры. R в этом случае лучше всего расшифровывать как Relevant, или – «имеющая отношение к конечной задаче организации». К примеру, мы принимаем решение о запуске проекта по внедрению новой, более дешевой и немного менее надежной детали в выпускаемом нами механизме. Какое отношение такая идея будет иметь к нашей общей стратегии повышения качества и надежности выпускаемой продукции? Правильно, она будет нашей стратегии противоречить. Критерий R сработал, и мы избавились от обсуждения задачи, не имеющей отношения к конечным целям нашей компании.