Читать «Три круга лидерства» онлайн - страница 11
Александр Сударкин
Делегирование – это просто. Выполнение определенной последовательности действий по передаче своих задач другому человеку. Но успешное делегирование – это еще и тщательность в выполнении каждого шага, терпение, и немного – искусство.
Важнейшая компетенция руководителя. Принятие решений
Наша компания является лидером на рынке. Мы пользуемся самыми современными средствами сбора и анализа информации, данных о клиентах, конкурентах, о технологических разработках и тенденциях на рынке. Мощный парк серверов и совершенное программное обеспечение позволяет сократить количество альтернатив до двух-трех. И только после этого наш генеральный директор подбрасывает монетку, чтобы выбрать, что делать дальше…
Тот же П. Друкер дает еще одну подсказку, ссылаясь на римское право: «Магистрат не рассматривает пустяковых дел». Мудрая мысль. Здравая. Какие именно решения должен принимать руководитель, скажем, компании или отдела? И как право принимать решения можно делегировать подчиненным? Правильного ответа на этот вопрос, наверное, нет. Ситуация с выбором уровня принятия решений слишком динамичная, чтобы ее можно было описать однозначно и в рамках одной главы книги. Но несколько рекомендаций стоит все-таки учитывать. Прежде всего: вы, как руководитель, должны заниматься только теми вопросами, которые требуют исключительно вашего опыта и ума! Все остальное постарайтесь передать сотрудникам: мелкие решения, специализированные вопросы, текущую деятельность. Учтите также, что не сразу сотрудник сможет принимать такие же решения на своем уровне, как приняли бы вы, будь вы на его месте. Здесь возникает опасность т. н. невроза контроля, о котором мы говорили выше. Это ситуация, в которой руководитель не доверяет сотрудникам принимать никаких решений вообще, считая, что слишком высока вероятность того, что они будут неверными. Что интересно – такое мнение руководителя вызывает соответствующее поведение у подчиненных.