Читать «Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами» онлайн - страница 44

Пример первый. Человек, достигший определенных результатов в работе – например, принесший больше всего денег, скажем, на прошлой неделе, – может получить возможность взять себе полдня отдыха или работать на час меньше всю неделю. Не для всех это важно, но для многих может быть очень приятной наградой. Отпускайте продажника, который опередил всех, в течение недели пораньше домой, чтобы он мог порешать свои бытовые проблемы, – и он будет доволен, и вы получите от него потом существенную отдачу. А остальные, увидев это, тоже захотят и будут стремиться показать результат выше, чем раньше. И не стоит переживать на предмет потерянного рабочего часа – они найдут, как компенсировать это в оставшееся время.

Это не требует прямых затрат, но ведет к улучшению результата.

Пример второй – гибкий график работы. Поощрить лучшего продавца можно не сокращением рабочего времени, а предоставив ему гибкий график работы на определенный период времени. У всех людей есть семейные и бытовые проблемы, и не всем удается их решать в нерабочее время. Возможности перераспределить время с целью решения таких вопросов будут рады очень многие, и компания ничего не потеряет.

Сюда же можно отнести такой вариант, как предоставление лучшему продавцу не выходного на половину дня, а разрешения ему один день в неделю поработать дома. Это также может оказаться очень важным стимулирующим фактором для всего отдела. Речь идет об одном дне для одного сотрудника, который был лучшим на прошлой неделе (возможно, вы определите другие параметры – это ваше дело), то есть это не приведет к нарушению дисциплины в отделе или к тому, что этот человек перестанет продавать. Иногда люди, вырвавшись из-под постоянного контроля, работают не меньше, а даже больше и эффективнее.

И третий пример – решение бытовых проблем вашего персонала. Например, я читал про одну американскую компанию, где есть специальный сотрудник, который помогает работникам этой компании решать бытовые проблемы: починить сантехнику, электропроводку, протекающую крышу и т. д. Это убивает двух зайцев: сокращает время отсутствия сотрудника на рабочем месте (он все равно будет отпрашиваться, чтобы заняться этими проблемами самостоятельно, и, скорее всего, потратит на это больше времени и душевных сил) и помогает людям избавиться от бытовых проблем. Это позволило компании существенно сократить текучесть кадров и повысить лояльность персонала. Дорого ли обойдется вашей фирме такой специалист? Но сколько благодарности вы можете получить от сотрудников за то, что поможете им избавиться от бытовых трудностей и освободить время!

Это тоже нематериальная мотивация. Вы не даете сотрудникам дополнительных денег – деньги надо заработать. Но вы заботитесь о них, а для многих это гораздо важнее. Ведь принцип нематериальной мотивации не обязательно в том, чтобы вы не тратили денег, а именно в том, что помимо материальных стимулов вы создаете для своего персонала комфортные условия работы, ради которых он будет держаться за компанию и стараться показывать хорошие результаты.