Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 99

Текучесть персонала среди младших (и даже старших) сотрудников стала обычной во всех профессиях. В 1980‑е годы Latham узнала, как важно создать у уходящих работников необходимую установку: чтобы они не чувствовали обиды из‑за пренебрежения или плохого отношения со стороны фирмы, а гордились ею и всячески помогали.

До тех пор Latham ставила на первое место привлечение, обучение, идеологическую обработку и удержание талантов.

В такой атмосфере переход юриста на другую работу считался неудачей фирмы, а не источником полезных возможностей. О таких печальных событиях говорили уничижительно: «отсев». В результате фирма часто рассматривала уходящего юриста как дезертира.

Сейчас ясно, что фирма тогда потеряла потенциальные заказы на миллионы долларов, неправильно выстраивая отношения с бывшими сотрудниками. С достижением большей зрелости эта организация изменила свои методы, чтобы поддерживать дружеские отношения с уходящими сотрудниками.

В середине 1990‑х годов Latham вычислила, сколько заказов на тот момент было получено непосредственно от бывших сотрудников или благодаря их содействию. Как оказалось, эта цифра приближалась к 50 процентам. И это были прекрасные заказы – клиенты с громкими именами, часто платившие по более высоким ставкам, с более быстрой оплатой счетов, приятными деловыми отношениями и так далее. Кроме того, эти клиенты также получали выгоду, потому что бывшие сотрудники Latham знали изнутри кухню фирмы. В некоторых случаях можно было договориться о том, чтобы благодаря таким доверительным отношениям выставить альтернативный счет на основе риска/вознаграждения.

Во всех «сплоченных фирмах» лояльность бывших сотрудников – важное оружие конкуренции. Лидер такой фирмы рассказал: «Один из управляющих партнеров фирмы‑конкурента как‑то сказал мне: „Нас охватывает страх, когда нашим клиентом становится кто‑то из ваших бывших сотрудников; они настолько лояльны вам, что это просто в голове не укладывается. После этого ваше участие в проектах этого клиента лишь вопрос времени“».

Роль найма со стороны

До 1980‑х годов фирмы выходили на новые рынки с осторожностью, посылая туда талантливых сотрудников из других офисов. Но теперь клиенты стали намного динамичнее, и рынки изменяются гораздо быстрее. Соответственно, большинство «сплоченных фирм» стали чаще нанимать людей нужного уровня (опытных старших сотрудников) со стороны. Иначе, ожидая роста собственных талантливых сотрудников, фирмы рисковали упустить выгодные возможности.

Кроме того, фирмы всех типов профессиональных услуг начали открывать офисы на новых географических рынках. Ранние попытки укомплектовать новые офисы исключительно партнерами из существующих отделений потерпели неудачу. Поэтому при расширении фирмы стали находить самых талантливых и опытных людей со стороны.

Подавляющее число фирм действовало осторожно и постепенно: они нанимали со стороны только отдельных специалистов и избегали масштабных слияний организаций. Главное – сообщить новым сотрудникам, что они приходят в фирму с устоявшейся идеологией. Им дают понять: «Если вам не нравится эта идеология, даже не думайте работать у нас».