Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 100

Наблюдателей обычно удивляет, что многие приходят в «сплоченные фирмы» именно для того, чтобы воспользоваться выгодами хорошего управления, то есть чтобы ими руководили. Такие кандидаты знают, что фирма славится эффективным управлением и командной работой; многие из них приходят из компаний с неграмотным менеджментом. На новом месте они часто, хотя и не всегда, становятся самыми активными сторонниками командной работы, управления и сплоченных действий.

При нынешней конкуренции без найма со стороны уже не обойтись, но для «сплоченных фирм» он остается палкой о двух концах. Несомненно, он дает богатые возможности работы воспитанным в самой фирме талантам; кроме того, сотрудники со стороны способны помочь фирме пересмотреть ее мнение о самой себе, создать в компании динамичную атмосферу и предложить творческий подход.

Вместе с тем наем со стороны требует больших управленческих усилий. Окончательный вывод таков: упорядоченная программа подобного найма (которого «сплоченные фирмы» еще недавно избегали) может укрепить фирму, а неумело проведенная – внести разлад в работу.

Роль систем оплаты

«Сплоченные фирмы», как правило, не участвовали в массовом увлечении системами вознаграждения, основанными на индивидуальной эффективности (или центрах прибыли). Но с 1985 года большинство «сплоченных фирм» постепенно увеличивают индивидуальный компонент системы вознаграждений (не особенно это афишируя) и общий размер оплаты как самых высокооплачиваемых, так и низкооплачиваемых сотрудников.

В Latham до 1993 года долгосрочный элемент оплаты был жестко привязан к старшинству. Но фирма изменила эту систему в начале 1990‑х, воспользовавшись в качестве предлога экономическим спадом. Руководство посчитало, что фирма не сможет успешно работать в новых условиях рынка, не предоставляя стимулов для краткосрочной и долгосрочной индивидуальной эффективности, особенно в области завоевания новых клиентов.

Джек Уокер говорит, что это стало самым трудным для него решением на посту управляющего партнера из‑за явного риска, которому подвергалась культура фирмы. Но это изменение было представлено сотрудникам (и принято ими) как ход, соответствовавший идеологии фирмы и ее общим ценностям, а не отвергавший их. Нововведение оказалось удачным: после его внедрения процент партнеров Latham, которые активно ищут и находят хорошие заказы, резко вырос.

В большинстве «сплоченных фирм» системы оплаты основаны на оценке. Как всегда, ключ к успешному функционированию такой системы – согласие по поводу ценностей и идеологии. Сотрудники должны верить, что решения о размере оплаты принимаются коллегами, которые руководствуются только интересами фирмы.

Обзор: важность доверия и лояльности

Доверие и лояльность к организации важны в профессиональном бизнесе по многим причинам, но три из них стоит подчеркнуть особо.