Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 89

Фирмы, работающие на принципах консультативного партнерства, поднимают планку еще выше. В отличие от компаний, выбирающих лидеров согласно представлениям относительно немногочисленного правления, в профессиональной фирме обычно требуется принимать во внимание предпочтения, желания и устремления широкой группы партнеров, акционеров или старших вице‑президентов.

Как я писал ранее, бессмысленно требовать от лидера отчета за свою работу, если в компании нет полного и однозначного понимания его обязанностей. Такая ситуация устраивает многих руководителей, так как неоднозначная трактовка их роли дает им свободу действий. Однако, как указывает мой соавтор Патрик Маккенна, лидеров неизбежно будут оценивать. Так не лучше ли, чтобы все участники этой ситуации в своей оценке исходили из реальных, ранее согласованных критериев?

Казалось бы, этот принцип очевиден, но на практике им часто пренебрегают. Как я узнал, во многих фирмах, отраслях и странах людей назначают на управленческие посты, не вникая в вопрос о том, чего потребует от них эта роль.

Четкое разъяснение необходимых качеств лидера нужно не (только) ради идеалов демократии, всеобщего участия или совместного принятия решений, но прежде всего для того, чтобы организация понимала и принимала права и полномочия СЕО (или управляющего партнера). Ведь слишком часто правление компании и подчиненные оценивают старшего руководителя по тем аспектам работы, которые не оговаривались при его приеме на работу; возникающие в результате критика и недовольство приводят к относительной неэффективности его работы.

Многие фирмы сразу переходят к обсуждению достоинств отдельных кандидатов на основе абстрактной должностной инструкции, без приоритетов, установленных среди характеристик желаемого СЕО.

Если, однако, вы сначала подробно обсудите необходимые качества кандидата, потом можно будет беспристрастно рассматривать относительную значимость конкурирующих достоинств и на такое обсуждение не будут чрезмерно влиять качества конкретных кандидатов.

Диагностический инструмент

Вот простой диагностический инструмент, позволяющий определить желаемые характеристики лидера. Следующие вопросы содержат пары качеств, одним из которых может обладать подходящий для вашей компании кандидат. В каждой паре может быть желательным любое качество. Но каждый респондент должен ответить на вопрос: если придется выбирать между этими двумя качествами, какое из них он предпочел бы видеть в лидере?

Простой способ заставить людей обдумать свои предпочтения (а также свести воедино их мнения) – попросить их распределить 100 очков между качествами в каждой паре. Таким образом, если респондент считает, что CEO должен уделять основное внимание коммуникациям вне фирмы, а не внутри нее, то распределение очков в этой паре может выглядеть как 90/10 или 80/20.

Итак, какие варианты «или‑или» вы можете представить своей фирме? Изучая приведенные ниже альтернативы, помните, что любое из качеств в паре является (или может быть) достоинством лидера. Цель этого опроса – внести ясность: установить приоритеты, избежать неопределенности и противоречивых требований.