Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 88

Если действия менеджера будут восприняты как символические, они не произведут эффекта. Впечатление об этих действиях зависит от того, насколько сотрудники уверены в искренности менеджера. Когда высочайшее качество работы станет моральным, а не исключительно прагматическим вопросом, то добиваться его будет в основном легче.

В конечном счете организацию вдохновит не заполнение анкеты, а искренность и порядочность менеджера. Любой менеджер может заявить: «Вот стандарты, в которые я верю». Но преобразования в организации начнутся, лишь если он продолжит: «И я готов отчитаться за соблюдение принципов, которые провозглашаю! Кто‑нибудь еще хочет последовать моему примеру?» Тогда сотрудники отзовутся: «Да, я тоже хочу в этом участвовать!»

Глава 14

Выбор лидера: мы знаем, чего хотим?

В предыдущих главах я попытался доказать, что для преодоления «синдрома толстого курильщика» организациям нужно выбирать, обучать и оценивать менеджеров по определенным критериям – в частности, по их способности вызывать в других энтузиазм, увлеченность делом и готовность следовать согласованной идеологии. В данной главе мы подробно рассмотрим желательные и необходимые качества лидеров.

Прочитайте ряд статьей или книг о качествах, которыми должен обладать CEO или управляющий партнер, и у вас голова пойдет кругом: список желательных черт характера, установок, принципов и навыков кажется бесконечным.

Должностные инструкции, которые составляют многие фирмы в поисках нового лидера, могут также сбивать с толку своей противоречивостью: часто они представляют собой длинный список, включающий как «необходимый минимум» характеристик, присущий большинству реальных кандидатов, так и ряд особенностей, свойственных лишь лучшим представителям этой породы.

Очень часто желательные характеристики в таком списке противоречат друг другу. Например, фирмы нередко заявляют, что их лидер должен проявлять как решительность, так и готовность совещаться с другими по поводу будущего решения. И то и другое – положительные качества, но вместе они противоречат друг другу и могут создавать путаницу при попытках найти лучшего кандидата.

Компании нередко заявляют, что их лидеры должны уметь проявлять активность как вне организации (взаимодействовать с клиентами, акционерами, СМИ и обществом), так и внутри ее: мотивировать людей, с готовностью решать проблемы, проявлять отзывчивость и управлять делами фирмы. Эти два набора навыков трудносочетаемы в одной позиции.

Ситуация усложняется, если фирма (часто так и происходит) составляет список желательных в общем характеристик лидера, не привязывая этот комплекс к своей культуре, потребностям и задачам. Ведь если команда не хочет попасть на Олимпийские игры, пытаться найти для нее тренера такого высокого класса – пустое дело. Нет смысла назначать лидера, которому блестяще удается сокращать издержки, если основная стратегическая потребность – увеличивать доходы на новых рынках!