Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 62

Мне также жалуются, что клиенты могут вести себя еще хуже. Они не стремятся к доверительным отношениям, а все время спрашивают: «Что вы сделали для меня в последнее время?» Вместо того чтобы выстраивать отношения, клиенты разрабатывают процессы закупки и объявляют тендеры, чтобы выжать как можно больше из своих поставщиков по минимальной стоимости.

Так что не обвиняйте только лидеров, менеджеров и боссов. Сейчас мы все мыслим с учетом ближней перспективы.

Что можно сделать?

Я (пока!) не знаю, как переориентировать мышление людей с ближней перспективы на дальнюю. Я испробовал логические рассуждения, убедительные данные, принципиальные вопросы, стандарты, ценности и значение, но все это не особенно помогло мне переубедить тех, кто придерживался другой точки зрения.

Теперь я задаюсь вопросом, можно ли вообще кого‑то переубедить в этом случае. Похоже, я встречаю людей в том возрасте, когда их предпочтения уже стали неотъемлемой частью их личности. И лучшее, что мы можем сделать, – помочь тем, кто верит, найти в себе смелость воплотить свои убеждения.

Чтобы проверить, как обстоят с этим дела у вас и вашей фирмы, проведите краткий опрос на следующем совещании вашей группы (или фирмы). Покажите этим людям три описательные категории:

– здесь царит атмосфера противостояния, жестокости и страха;

– здесь я приобрел энтузиазм, мотивацию и вдохновение; мы делаем то, что наиболее полезно с учетом дальней перспективы, и действуем согласно заявленным принципам;

– мы говорим правильные вещи о сплоченности, идеализме и высоких стандартах, но в реальности мы – прагматики: деньги – вот что для нас всегда главное!

Попросите присутствующих оценить вашу фирму: они могут или выставить одной категории 100 очков (если они убеждены, что фирма полностью соответствует этому описанию), или распределить эти очки по всем трем категориям, если считают, что фирма сочетает в себе эти характеристики.

Результаты могут вас удивить.

Глава 10

Почему обучение в основном бесполезно

Для многих (если не для всех) компаний обучение – все равно что программа быстрой потери веса для страдающих ожирением. Компании надеются, что, научившись чему‑то новому, сотрудники быстро изменят свое поведение к лучшему. Но этого почти никогда не случается. Как будет отмечено в этой главе, обучение очень эффективно как заключительный этап в специальной программе для долгосрочных изменений, но почти бесполезно как ее начальный этап, особенно когда компания использует его там, где необходимо изменить поведение руководства.

Я занимаюсь обучением уже давно и успешно: обычно клиенты высоко оценивают мои семинары и тренинги и после них не только оплачивают счета, но и приглашают меня снова и снова.

Однако сейчас я пришел к убеждению, что в основном обучение в бизнесе, кто бы его ни проводил (в том числе и я), является пустой тратой времени и денег, потому что лишь микроскопическая часть усвоенных знаний и навыков применяется на практике с желаемыми результатами.