Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 60
Дэвид Майстер
Но этот подход применим только при соблюдении следующих условий: a) вы искренне хотите чего‑то достичь в будущем; б) вы готовы пойти на расходы сегодня, чтобы достичь нужной цели завтра; в) у вас достаточно терпения, и вы умеете обуздать желание получить немедленное удовлетворение; г) вас больше увлекает создание чего‑то нового, нежели использование того, что уже есть.
Слишком много условий, согласен. И большинство из них связаны со временем, которое вы готовы на это потратить, и сроками, на которые вы ориентируетесь. Чтобы преуспеть, воодушевляя своих людей, вы должны обладать редкими качествами: терпением и верой, которые помогут вам успешно преодолеть избранный путь.
Познакомьтесь: циники
Как я объяснял и доказывал на многих семинарах, для улучшения финансовых результатов необходимо увлечь и воодушевить организацию. Но очевидно, в самой этой идее есть что‑то пугающее, и люди всячески ей сопротивляются.
Мне задают, например, такие вопросы:
«Если нам удастся воодушевлять сотрудников, разве мы не рискуем создать неоправданные ожидания? А вдруг они станут ожидать быстрого повышения по службе и уйдут, если такой возможности им не представится?»
«А что плохого в ситуации, когда люди не увлечены работой? В организации всегда есть рутинная работа; для ее выполнения нужно определенное число людей, которые просто плывут по течению (и
«В книгах пишут, что мы заработаем больше денег, если потребуем, чтобы все учились и росли. Но разве все
«Мы можем хорошо заработать, если просто заставим людей больше трудиться. Может, нам просто поставить более высокие финансовые цели и заставить людей их достигать? При этом не нужно будет беспокоиться о вдохновении и мотивации».
«На управление людьми уходит время, которое можно было бы потратить на поиск, завоевание клиентов и выполнение их заказов. Разве это не более верный путь к успеху, чем тратить ценное время на попытки мотивировать людей?»
«Авторы книг – например, „От хорошего к великому“ – заявляют, что успешные фирмы воплощают на практике свою идеологию и высокие стандарты, даже если это предполагает какие‑то краткосрочные издержки. Возможно ли это вообще в нынешних реалиях? Можем ли мы позволить себе нести краткосрочные издержки, чтобы заставить людей соблюдать принцип высоких стандартов? Разве недостаточно приемлемого качества работы?»
«Еще недавно руководство наказывало людей, которые были недостаточно загружены работой. Люди брали задания про запас, чтобы в периоды простоя не сидеть без дела. Как же теперь руководству убедить их, что дорога к успеху – делегировать привычную работу, чтобы овладевать новыми навыками? Поверят ли они когда‑нибудь, что руководство фирмы поддержит их в переходный период, пока они делают инвестиции в эти новые навыки?»
